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刘树寅

新任团队管理者的能力塑造

刘树寅 / 企业管理培训实战型讲师

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一、新任团队管理者的角色转变

1、从员工到主管,新任团队管理者面对的“角色挑战”

(1)员工:管理好自己的事,关注“个人任务”完成。

(2)主管:领导众人,管理好团队的事,关注“团队任务”完成。

(3)惠普大中华区前CEO孙振耀的往事——从“事”到“人”,提高自身的人际敏感性

2、团队管理者的使命与角色

(1)公司、部门(团队)、管理者存在的原因是什么?——共创价值

(2)团队管理者的使命:提升领导力,有效组织分工协作,打造高绩效团队,与组织共创价值。

(3)团队管理的两大角色:组织与团队绩效的实现者、以人为本的赋能型领导者


二、新任管理者的团队管理与团队赋能?

1、高绩效团队的特征

2、对团队进行管理与赋能的四个维度:目标共识度、分工(责任)明确度、协作一致度、绩效实现度

3、影响团队管理与赋能的**主要因素:团队成员认知、语言、行为模式的差异及冲突

(1)课堂练习:关于差异形成与作用的洋葱模型填空

(2)看待团队中个体差异并弥合分歧的基本原则

4、弥合差异、团队赋能的4D场域方法论技术

(1)场域的内涵与力量

(2)4D解读与方法论意义:平衡、匹配、赋能

(3)4D团队赋能的应用:正面差异、调整认知、管理情绪、转换语言、优化行为

5、达成团队目标共识的ORID聚焦式会话法

(1)对“有意见吗”、“大家理解了吗”的回答——接收与接受的区别

(2)ORID聚焦式会话法的解读

(3)现场案例讨论

6、不断凝聚共识、持续改进绩效的“团队复盘”

(1)复盘与AAR(行动后反思)的异曲同工

(2)团队复盘的基本流程

(3)团队复盘的核心:赋能、改进

(4)团队复盘实施中的注意事项


三、新任管理者的团队目标与绩效管理

1、团队目标与绩效管理的基础认知

(1)绩效的内涵、类别和特征

(2)绩效管理的系统性

(3)团队绩效达成的影响因素——吉尔伯特绩效改进模型

2、团队目标与绩效管理实操循环

(1)绩效管理循环模型

(2)**步:绩效目标设定

l 目标的内涵与意义

l 绩效目标从哪儿来——从上到下的分解;绩效改进目标;员工能力的发展

l 绩效目标设定的理论基础:德鲁克目标管理思想

l 绩效目标设定工具1:平衡记分卡解读

l 绩效目标设定工具2:KPI关键绩效指标实战操作

l 绩效目标设定工具3:OKR目标与关键成果

l 团队目标的视觉化

(3)第二步:绩效过程支持

l 甩手掌柜当不得——为什么需要过程支持?

l 绩效过程支持的理论基础:绩效测量与实时反馈

l 绩效过程支持工具1:作业细分、标准、程序、流程、规范明确化

l 绩效过程支持工具2:OJT实时指导与反馈

l 绩效过程支持工具3:激励——绩效心智的激发

(4)第三步:绩效评估考核

l 发展性评估还是判断性考核?

l 绩效评估考核中主管易犯的主观错误

(5)第四步:绩效改进分析

l 绩效改进分析的力量

l 绩效改进分析工具1:绩效测量与数据分析

l 绩效改进分析工具2:鱼骨图分析法

l 绩效定位九宫图的应用

(6)第五步:绩效面谈反馈

l 员工绩效面谈反馈的重要性

l 绩效面谈气氛的调节与营造

l 绩效面谈反馈的“汉堡包”法则

l 聚焦于绩效改进的培训发展——平衡轮工具的运用

l 把握员工个性,区别面谈策略

l 反馈面谈**后一定要形成绩效改善行动计划


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