一、课程背景与培训收益
如何有效承接公司战略规划，建立及完善绩效管理体系，促使公司战略落地？
如何从目标规划、人员配置、绩效管理等角度建立系统化的团队管理认知，并传递方法给学员学习掌握引导员工、激发员工、培养员工、支持员工的工具与方法。
如何充分利用绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面？
如何形成积极向上的团队绩效场域，打造员工与团队绩效实现的外部软环境？
……
本课程充分借鉴了国内外优秀企业的绩效管理体系建设的成功模式和绩效改进专家**新研究成果，深入浅出，易学易用，有助于企业各级管理者、人力资源部门、绩效改进部门厘清目标规划与绩效管理的正确理念与思路，建立系统性的目标规划与绩效管理实战应用框架，并掌握绩效管理关键节点的实战应用工具。
二、课程设置
1、培训对象：企业各级管理者、人力资源部门、绩效改进部门。
2、课程长度：4天
3、培训方式：
（1）本课程重在实际效果，力求语言简洁、深入浅出、发人深省，采用知识宣导、案例启发、互动讨论、现场评测、练习相结合的授课方式。
（2）建议培训前分组并布置相应场地，以方便互动讨论。
三、课程内容（大纲）
【**天】
（一）课程导入
1、分组破冰互动：关注所在，能量所在
2、案例导入：百年前首达南极点，阿蒙森团队VS斯科特团队的生死启示录
l 是什么成就这两支团队都能抵达南极点？
l 同时出发，**与第二的差别是什么因素造成的？
l 为什么一个团队凯旋而还，另一个团队全军覆没？
（二）管理者的绩效管理使命、角色
1、管理者绩效管理使命：以终为始，打造高绩效团队，共创价值
l 组织/企业的本质——创造社会价值的基本单元
l 团队/岗位的使命——价值创造
l 价值体现为绩效：多、快、好、省
l 管理者应建立经营者思维，以目标与结果为导向，以终为始
2、管理者绩效管理角色：
l 团队列名分享：人员绩效的影响因素都有哪些？
l 吉尔伯特绩效工程模型解读：绩效“人控”与“技控”的逻辑关系
l 管理者角色一：“技控”专家，实现团队绩效
l 管理者角色二：“人控”高手，实现团队绩效
l 实战案例分享
（三）管理者的绩效管理思维：全局思维与流程思维
1、管理者的绩效全局思维（系统思维）：平衡计分卡与战略地图
l 平衡计分卡的应用背景
l 平衡计分卡对于部门/团队绩效管理的使用思考
l 财务指标——部门价值的衡量
l 客户指标——部门内外客户向你要什么？
l 运营指标——部门各模块、环节的运营效能如何？
l 员工指标——影响效能、客户满意度、价值实现的员工敬业度、专业度的表现
l 现场练习：每位学员草拟本部门平衡计分卡指标框架
l 从静态的平衡计分卡到动态的战略地图
l 部门战略地图示例解读
l 课后作业：每位学员草拟本部门的战略地图
2、管理者的绩效流程思维：绩效管理循环
l 具体事务的PDCA管理循环
l 绩效导向、赋能团队的绩效管理循环——目标规划、人员配置、过程支持、绩效复盘、反馈激励
【第二天】
Ø 案例导入：黑熊与棕熊比赛——看谁的蜜蜂产蜜多？
（四）**步：绩效目标规划
1、目标的力量：灯、钟、舵、镜
2、准确理解目标
l 目标不仅仅是目的与想法，而是具体明确的目的与想法
l 具体明确的具体表现与SMART原则
3、绩效目标的类别：
l 按针对性内容——任务绩效、周边绩效、管理绩效
l 按关注点——态度类指标、行为性指标、结果性指标
l 按阶段——前置性指标、衡量性指标、滞后性指标
l 否定性指标
4、绩效目标的设定与分解
l 理论基础：德鲁克目标管理思想
l 绩效目标从哪儿来——从上到下的分解；绩效改进目标；员工能力的发展
l 两种设定思路：OKR（目标与关键成果）VS KPI（关键绩效指标）
l 目标设定技术：SWOT分析矩阵
l 目标分解技术：鱼骨图与树形图的操作实施
l 现场练习：鱼骨图练习
5、从目标到计划：任务、流程、人员、资源、方法
6、目标共识的达成
l 从“我的目标”到“我们的目标”，从被动接收到主动接受
l 常见的团队目标传达怪现象
l 达成团队目标共识的ORID聚焦式会话法应用解读
l 目标的视觉化
（五）第二步：基于目标的人员配置
1、知人善任是管理者管理绩效达成的重要影响因素
l 实战案例分享
2、人员配置的主要思路
l 目标（关键成果与产出）→ 关键任务与行动 → 关键能力组合要求 → 关键人员配置
l 员工个体的专业度 敬业度（意愿）
l 团队的互补与协作问题：年龄互补、技能互补、性格互补
l 案例：携程、西游记、三国刘备团队
3、识别员工个体的专业度与敬业度
l 员工岗位知识技能的盘点（KSA）
l 岗位知识技能矩阵
l 员工知识技能的平衡轮运用
4、识别员工的行为风格特质——DISC工具应用
l 人的倾向性与人的差异性
l DISC原理
l D型行为风格特质人员的特点与配置取向
l I型行为风格特质人员的特点与配置取向
l S型行为风格特质人员的特点与配置取向
l C型行为风格特质人员的特点与配置取向
l DISC测评体验
【第三天】
（六）第三步：过程支持
1、甩手掌柜当不得——为什么需要过程支持？
2、过程支持的工具1：作业标准、程序、规范、表单、数据与信息
l 你部门的SOP明确吗？
l 作业标准、程序、规范的显性表达与技控应用
l 话术、表单技控应用
l 用数据信息支持员工
l 实战案例分享
3、过程支持的工具2：经验萃取
l 经验萃取——实战中来，实战中去
l 案例：“顺溜”的枪法如何普及到连队每个人——经验萃取神奇在哪里？
l 经验萃取的操作流程四步法
l 案例：如何萃取机场客服经理化干戈为玉帛的经验
l 做好经验萃取的注意事项
4、过程支持的工具3：OJT实时指导与反馈
l 实时指导的环节与实施技巧
l 重在启发与引导
5、过程支持的工具4：改变-心智的激发
l 视频《全力以赴》观看
l 改变他人的途径探讨
l 真正激发改变“骑象人”和“大象”的操作思路
（七）第四步：绩效复盘
1、理念：发展性评估还是判断性考核？
2、避免绩效评估中的主观误差及控制
3、准确把握复盘的内涵
4、复盘方法论对提升团队绩效的作用
5、团队复盘与AAR（行动后反思）的操作步骤
6、团队绩效复盘操作成功的注意事项和应避免的误区
【第四天】
（八）第五步：绩效反馈激励
1、员工绩效反馈激励的重要性
2、激励的哲学：管理付出还是激发投入？
3、员工激励的机制与日常应用
l 员工激励与生发绩效的机制
l 员工激励从挖掘员工需求开始
l 马斯洛需要层次理论
l 需要五层次在实战应用的案例剖析
l 团队共创思考：从需要各层次能衍生出哪些具体的激发方法？
l 如何理解与有效运用激励强化理论？
l 小心“消退”心理现象带来的陷阱
l 精神激励全景图
5、绩效反馈面谈的操作
l 绩效面谈气氛的调节与营造
l 负面反馈的“汉堡包”法则与先跟后带
l 尊重是王道——对事不对人
l 把握员工个性，区别面谈策略
l 反馈面谈**后一定要形成绩效改善行动计划
6、创建高绩效背景的团队场域
l 案例：哈勃望远镜事故的根源
l 团队场域（环境）的力量
l 创建积极团队场域的机制：洋葱图模型
l 4D-AMBR工具与红转绿
l 落地建议
