定战略、搭班子、带队伍，您的企业做到了几点？企业不缺少好老板，**紧缺的是中层。在组织扁平化、流程信息化的企业经营环境下，中层的作用越来越模糊，企业执行力效果越来越差。战略清晰、产品犀利、营销有力的企业，有了轰轰烈烈的市场，可唯独利润寒掺，企业可持续经营的糟糕局面总令高层辗转反侧。执行力，问题处在战略层面，还是组织与机制层面呢？

小到年度业务目标完成，达到企业有序发展，都离不开战略执行力。从战略的资源整合力，到企业运营的效率，再到市场竞争力，都在考验企业战略、运营与营销的对接能力。好的对接能力，其实就是资源内耗小、策略外向性强、执行过程可控。纵观眼下的电商沉浮，说到底是商业逻辑混乱、战略执行力薄弱的经营问题，再好的行业、再大的资本、再好的概念，都无法取代看得见、摸得着的战略执行力。叶敦明认为：战略执行力，就是企业的生命力。

一、为什么要参加此课程呢？

1、明明是外部称赞、内部称颂的企业战略，**后成了竹篮打水一场空呢？

2、战术导向的战略部署，如何将商业机会、做点与组织管理融合为一体？

3、战略执行力ABCD循环，以市场获得能力为终点，破解企业经营迷局。

二、您不是一个简单的听课者

1、你要尝试全新的思维与经营方式，评估企业战略执行力的尺寸短长；

2、你要学会以旁观者与投资者眼光，重新审视战略与执行力之间空档；

3、你要真善于活学活用、立即改变，赢得战略执行力翻天覆地的变化。

三、课程提纲

1、高层会动口，基层为啥难动手？

1）执行力，被误读的管理星条

2）CEO，您了解E代表什么吗？

3）执行力，文化、组织与流程的叠合力

4）互动案例（1）：雅芳的四次转型

5）执行力，谁为结果负责？谁承担过程责任？

6）高层会动口，基层为啥不会动手？

7）执行力，不能解决还是另辟蹊径？

8）互动案例（2）：建行开放模式做电商

9）课堂讨论（1）：评估一下您企业的执行力水平

2、战略执行力的楚河汉界

1）现象一：战略与执行的“不过界”

2）现象二：战略与执行的“伪过界”

3）互动案例（3）：施振荣梦断光伏电的因由

4）破局一：部门本位主义的洪流，堵不如疏

5）破局二：内部核算机制的威力，多算者胜

6）互动案例（4）：马云和任正非怎样对待新员工的战略万言书

7）课堂讨论（2）：您企业的楚河汉界是啥光景？

3、战略执行力的ABCD循环

1）战略执行力ABCD循环，打通战略、运营与执行的断层

2）战略执行力ABCD循环，比PDCA与平衡记分卡更好用

3）互动案例（5）：民生银行200亿入川“喝酒”

4）企业必须有的两种能力：市场获得能力、资源整合能力

5）企业可以有的三化导向：客户化、国际化、网络化（或智能化）

6）互动案例（6）：中联重科频揽公关高手，工程机械业营销畸形

7）课堂讨论（3）：您企业的战略执行力ABCD循环通畅吗？

4、战略执行力的三方差异

1）老板、职业经理人与职业投资人，角度决定高度

2）实业老板：长板为AC，短板为BD

3）互动案例（7）：李锦记，以价值观传承破解魔咒

4）职业经理人：长板为CD，短板为AB

5）职业投资人：长板为BD，短板为AC

6）互动案例（8）：唐骏陈发树缘尽新华都

7）课堂讨论（4）：说说您的战略执行力长短板

5、市场获得能力（A），起点与重点

1）市场获得能力=开发力X成交率X持续购买率

2）四种开发能力：产品开发、客户开发、营销开发、市场开发

3）互动案例（9）：卡巴斯基中国“变阵”

4）供应链，被低估的反向市场获得能力

5）电商，从一种新渠道到全新的市场获取方式

6）互动案例（10）：富士康的“W曲线”

7）课堂讨论（5）：客户不是市场获得能力的唯一中心，您认为呢？

6、利益分配机制（B），执行力的润滑剂

1）组织流程，其实价值判断与价值分配机制

2）三种营销，资源分配、市场获得与利益分配的风向标

3）互动案例（11）：五粮液处罚12家经销商

4）绩效考核，末端的量化评价要符合顶层价值设计

5）企业文化，利益面前现形的君子、商人、强盗或阴谋家

6）互动案例（12）：三一重工2533名员工获股权激励

7）课堂讨论（6）：股东、高管、中层、员工、客户、合作者的利益排序

7、系统协同效率（C），从火车头到动车组

1）快消品企业的执行力系统：火车跑得快，全靠车头带

2）工业品企业的执行力系统：又快又舒服，要选动车组

3）互动案例（13）：新车矩阵成形 日产反思“大企业病”

4）看清系统协同效率：分权制要信仰，客户导向要坚持，利益分享要算清

5）改进系统协同效率：补需要**长的短板、做重要不紧急事、用跨界管理人

6）互动案例（14）：巨亏难止，庞大战略失调

7）课堂讨论（7）：中国男足与欧洲男足的系统性差距在哪儿？

8、战略指向明确（D），灯塔式的向心力

1）战略指向，凭什么要回归经营愿景、使命与价值观？

2）互动案例（15）：马云，新员工别给我写战略报告

3）战略暗战，一开始就做成了执行力的“局中局”

4）互动案例（16）：哈弗独立，长城汽车高端之谋

5）战略规划，必须要跨越“想做、能做、可做”的闭环

6）互动案例（17）：LG陷退出中国传闻，4G梦想或落空

7）战略再造，力争形成企业战略的“四环效应”

8）互动案例（18）：联想控股**早2014年登陆A股

9）立即行动（8）：拿出您企业战略做“靶子”，瞄准射击与射击瞄准

9、战略执行ABCD循环的常见组合

1）循环组合一：BDCA，决策层要有大担当

2）互动案例（19）：并购A123 万向的技术“赌局”

3）循环组合二：ABCDA，经理人要练就商人思维

4）互动案例（20）：垂直电商失败案例：维棉死因剖析

5）循环组合三：ACBDA，实业家的资本眼光与悟性

6）互动案例（21）：中投今年将加大制造业及房地产业投资.docx

10、如何玩转你企业的ABCD循环？

1）把握A共性中的个性、定量中的定性

2）现场微诊断（1）：市场获得能力话长短

3）智慧在民间，D一开始就要有现场力

4）现场微诊断（2）：战略方向如何事前验证

5）B与C，内部核算机制与客户价值兑现

6）现场微诊断（3）：启动公司为员工、员工为客户、客户为公司的循环

11、制定战略执行力的进步计划

1）做实年度营销计划：以项目为中心的成果化管理

2）现场微创新（1）：找到年度营销计划与结果差距的果与因

3）推行矩阵式作业法：中高层身兼多职、走动办公

4）现场微创新（2）：体会并运用稻盛和夫的格言“答案永远在现场”

5）要培育三种杠杆力：营销突破力、人力梯队力、财务经营力

6）现场微创新（3）：实业经营怎样赢得虚拟经营的放大效应？

12、战略执行力，企业生命力

1）战略执行力，串起九种经营力

（战略执行力-营销杠杆力-品牌销售力-渠道扩张力-团队优活力-*流程标准力-组织简单力-财务统筹力-销售整合力）

2）自下而上的经营微创新，需要自上而下的战略执行力体系

3）战略执行力是“程序正义”，基业长青是结果“结果正义”