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李彬

非人力资源经理的人力资源管理

李彬 / 中国人力资源开发研究会会员

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 西安

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课程大纲

【课程背景】                                                               

人力资源是企业的**资源。企业经营的不是其他,而是“人”。

企业人力资源管理工作的品质不仅取决于人力资源管理部门,同时也取决于广大业务部门经理在人力资源管理方面的意识与能力。每一位业务部门经理都必须成为合格的人力资源(HR)经理,因为人才选、用、育、激、留的主体是业务部门的各级经理人。

【课程收益】                                                              

0 明确业务部门同人力资源管理部门的组织分工,改善学员对人力资源管理工作的认知度、提升重视度,增强参与度,化解人力资源管理部门孤军奋战的局面,推动构筑企业级人力资源管理的大平台。

0 帮助学员更好地掌握人才选、用、育、激、留的思路、方法与工具,使人力资源管理同业务深度链接,实效改善各系统(部门)的人力资源管理工作品质。

0 针对业务部门人力资源管理中的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果。

☆  赠送MBTI人才测评工具(单机版)。

【适用学员】                                                              

Ø 各级管理者

Ø 新任管理者

Ø 储备干部

【课程形式】                                                              

课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                              

12小时,6小时/日,2日(18小时,6小时/日,3日尤佳)

【课程提纲】                                                              

**部分 认知定位篇

一、构筑企业级人力资源管理的大平台。

(一)企业经营的是“人”。

(二)每一位业务部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。

(三)业务部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 技能方法篇

二、“选得准”人。

案例:育不出人、用不好人、留不住人,往往是因为没有选准人。

(一)“有人可选”是“选准人”的基本前提。

案例&方法:谨防候选人短缺引致被动招聘而降低“录用门槛(标准)”。

——系统思考,深度分析,完善措施,化解“招人难”症结,让企业有人可选。

案例&方法:不再抱怨“招人难”,而要探明“招”的哪个环节存在问题。

案例&方法:运用非招聘方式化解人才短缺的多种方法

案例&方法:业务部门如何开拓丰富招聘渠道。

案例&方法:人才都是被吸引来的。

          ——一份令人心动的《招聘广告》。

          ——业务部门面试官如何吸引候选人。

案例&方法:如何防范候选人“爽约”,规避候选人“放鸽子”。

(二)把握人才甄选的本质。

方法:从三个层面识别、判断“人岗匹配度”。

案例:把握**关键但又**常被忽视的因素,识别出志同道合的战友。

案例&方法:一封职业经理人的辞职信、西游记团队带给我们关于选人的启迪

——选人,要基于但又要跳出《岗位说明书》。

(三)面试

方法:结构化面试、半结构化面试、非结构化面试

案例&方法:面试问题“五维”设计法

——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化

工具&方法:面试题库编制实效经验分享

案例&方法:行为事件访谈面试法(BEI)

——STAR面试法、面试经典“七问”、“两问”与“两不问”

案例&方法:面试“ALL”法则的运用

——发问(Ask)、聆听(Listen)与察觉(Look)三举并重。

案例&方法:面试官经验分享

(四)提升甄选质量。

案例&方法:运用评价中心技术,从多个环节、多个角度审视候选人。

——MBTI、16PF、PDP、九型……

(四)改善人才录用决策。

案例&方法&工具:改善人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人。

案例:有市场不能做,有项目不敢接……,只因缺乏独当一面的下属。

(一)强责任。

方法:上级管理者在下属培育辅导中需要实现的“四个转变”

方法:上级管理者在人才培育中对下属的“五级支持”

工具&方法:培训效果落地“九宫格”

——上级管理者培训管理责任落实到位的标准:下属受训效果呈现

(二)当教练。

方法:日常工作中培育辅导员工的**时机

案例:不要只是告诉(甚至训斥)员工做得“不对”、“不好”、“需提升”、“要改进”……

——工作方法不会,思想说教无效,考核激励乏力。

案例&方法:非成熟员工的培育辅导——“TRE”三步辅导法

案例&方法:培育辅导成熟员工的多种方式方法

案例&方法:无代马走,使尽其力;无代鸟飞,使臂其翼。

——运用“GROW模型”、“提问力”等方法持续激发、提升成熟员工,使其勇(永)攀新高。

(三)做教官。

方法:部门员工培训“三化”管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

案例&方法:运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容。

案例:“华为任职能力体系调整”带给企业关于培训内容设计的启发

案例:某企业“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&工具:某企业《岗位学习内容列表》与人性化呈现

案例&方法:人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法:业务部门如何在新员工入职训、试用期承担角色,帮助新员工“活”下来。

案例&方法:运用多种形式开展员工培训。

案例&方法:让部门培训“火”起来——部门级实效、易操的培训方法

案例&方法:让团队自成长、自发展,使员工在我们的团队更容易收获成功。

——构建与完善团队知识管理体系。

案例&方法:跳出培训看培训。

3、培训管理规范化。

案例&工具:将培训扎实落实至每一名员工。

——《单体员工培育计划表》、《部门员工培育预定表》

案例&方法:柯氏四层培训效果评估模型的实操经验分享与误区规避

四、“用得好”人。

(一)管理是严肃的爱。

案例&方法:深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛,谨防管理打折扣。

案例&方法:用兵狠,提升战斗力;爱兵切,增强凝聚力。

案例&方法:提升管理力度,员工可能会离职,怎么办?

(二)因人而异,量才而用。

案例:天下无不可用之人。

案例&方法:新生代员工管理

案例&方法:基于员工成熟度,运用不同的用人策略与方法。(情境领导Ⅱ)

方法:异中求同,把握本质。

——管理人,运用法定权力是基础,提升对下影响是关键,赢得尊重信任是根本。

(三)筑台造域,赋能员工。

案例&方法:越有本事的下属,个性越强,越不好管,怎么办?

(下属曾经是自己的师傅(甚至领导),如何实施管理?)

案例&方法:筑平台、造场域,为员工实施组织赋能。

(四)改善员工绩效管理。

案例&方法:绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。

——识别出、把握住绩效的关键影响因素。

案例&方法:EPP员工绩效管理工作“1 1 N”实效推动模式

——基于绩效管理根本目的达成,让上上下下都认同的绩效管理。

方法:员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是扣钱,而是帮员工挣钱,并且持续提升员工挣钱的能力。

方法:员工绩效目标之“九定”

方法:承载战略(经营目标)、规范企业运营与改善员工执行的绩效指标体系

工具:EPP《员工绩效考核表》(模版)

案例&方法:让绩效面谈不再难谈!

          ——员工绩效面谈改善

(五)规避用人误区。

案例&方法:职责分工与工作安排模糊、难以“凝智慧、聚合力”、粗暴处理失误、员工赏识不足、长官意志过强……

五、“激得活”人。

案例&方法:谨防“激励匮乏症”。

(一)基于需求做激励。

方法:激励来自于需求的满足。

方法:经典激励理论及实践应用

——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

方法:基于激励理论,把握住“激活员工”与“防范流失”的关键点。

案例&方法:把握员工三大根本需求,提升激励效果。

(二)坚持原则做激励。

案例&方法:实施员工激励的“四大关键原则”及其具体应用

(三)多种形式做激励。

方法:“酬”与“薪”是两回事。

方法:纯薪资激励的两大弊端

案例&方法:目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……

六、“留得住”人。

(一)切勿“重招人,轻留人”。

研讨&案例:我们是如何留人的?

(二)人才保留模型

方法&工具:EPP人才保留模型(人才保留“四维(4D)”模型)

——何时留人?留什么人?如何留人?确实留不住,怎么办?

(三)员工保留与离职管理

方法:员工离职的前兆与规律

方法:挖出引致员工离职的根因。

案例&方法:实施员工保留与离职管理的“七项举措”

方法:留人,到底要留住的是什么?

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