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王贵国

创造不平等竞争力的策略——黄海战略规划

王贵国 / 战略/领导力提升专家

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课程背景:

中国改革开放已经超过40年了,中国企业谈论战略也至少超过20年,目前中国企业已经不是进行要不要战略规划的科普教育,而是需要战略管理深度变革的新思想、新思维。

波特的红海战略将企业竞争定位在产业链优势上差异化与低成本,蓝海战略将企业定位在寻找没有竞争的蓝海市场,在这样的情况下,一个全新的竞争战略产生了,一个创造不平等竞争力的策略——《黄海战略》,将竞争的焦点放在企业能否创造不平等竞争力上面。落脚点在竞争路径与商业模式。

中国企业现在普遍的问题呈现为:战略无光,就是战略无洞察力,企业找不到发力点。因此才出现二级战略:文化无用、运营无智(没有商业模式)、管控无力(不懂组织模式)、执行无序、后继无人、薪酬无效。这一切的焦点是因为战略无光,企业战略没有洞察力。没有新思想、新思维,从而导致后面的一系列的问题。


课程收益:

● 帮助企业找到战略规划过程中的新思路、新方法,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

● 帮助企业在战略规划过程中寻找到新的商业模式,创造出与竞争对手不平等竞争力策略。

● 帮助企业在战略规划过程中发现新的战略路径,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

● 帮助企业在战略规划过程中发现新的管理模式,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

● 帮助企业认清战略规划过程中的误区,解决企业战略问题,降低战略规划中的经验成本。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:董事长、总经理、中高层管理者

课程方式:案例讲解 视频 演练


课程大纲

课前秀:一系列漫画图开启你的黄海战略之旅,不同战略理论,没有要坏之分,都是当时情景下指导企业参与竞争的战略理论,但是,他们会有境界高下之分。

黄海战略是站在前人的肩上,创造出的适合解决当前企业困局的战略创新理论。当下是什么情况,是什么世界格局,是东升西落,未来的全球化是中国主导下的全球中国化,在这样的情况下,黄海战略代表中国文化思想下的战略,必将创造出一个又一个企业的奇迹。

前言:企业经营管理的逻辑——守正出奇

1. 守正——正心诚意,蓄深养厚,成人达己,内圣外王

2. 出奇——产业为本,战略为势,金融为器,创新为魂


**部分:黄海战略思想

**讲:黄海战略的基础思维

1. 黄海战略的策略——创造不平等竞争力的策略

案例:苹果与诺基亚

2. 黄海战略思维方式——路径是生产力

案例:华为、沃尔玛、海底捞

3. 黄海战略是一个思维的哲学

1)公式——企业成果=能力X激情X思维方式

案例:苹果与诺基亚

4. 一个好战略的标准(具体的战略没有好坏之分,但有高下之别)

案例:乍浦乍浦

5. 战略者的知识结构——国事 产业 管理 资本

案例:万科王石,华夏幸福

6. 理论、工具与方法


第二讲:战略管理要解决的六大难题

一、战略管理“做什么?”

1. 战略是什么?黄海战略是什么?

2. 目标:一个什么目标,什么事业足慰平生

3. 使命、愿景——我是谁,从哪里来,到哪里去

案例分析:宋江的招安之路,马丁路德—我有一个梦想

4. 价值观——做人何为正确,做事何为正确

案例分析:稻盛和夫

5. SMART、EBRIM战略模型

二、战略分析为什么——为做什么找到充足的理由

1. 我像谁——战略知胜之道(市场定位),知己识彼

案例分析:海底捞与小天鹅

2. 为了谁——战略谋胜之道(路径,商业模式)

案例分析:万科的“君万之争”

3. 超越谁——战略长胜之道(根据资源与能力,如何创造不平等竞争力的策略)

案例分析:联想与华为

三、何时做——战略管理的“天时”

1. 何时做?——天时:宏观大势与产业变迁

案例分析:中远修船,武钢养猪,鞍钢种土豆

四、哪里做——战略管理的“地利”

2. 哪里做?——地利:在哪里做,我有什么,我能做什么(资源与能力)

案例分析:中远修船远赴新加坡上市

五、谁来做——战略管理的“人和”

3. 谁来做?——人和:谁来做,与谁同行(战略领导力)

案例分析:阿里的 18罗汉、二战领导人选、TCL李东生的思考

六、如何做——战略规划如何做

1. 选择与决策

1)洞察时机——时来天地皆同力,运去英雄不自由,战略洞察力之训练

2)洞察产业——企业家的N个产业思维

3)洞察市场——市场细分与产品市场

4)洞察资源与能力,优势与劣势

案例分析:呷哺呷哺与海底捞

2. 战略部署与执行规划——管理模式选择

1)组织管理模式

2)流程管理模式

3)文化管理模式

4)KPI管理模式

案例分析:华为与联想

第二部分:黄海战略规划四步

**步:黄海战略规划——机会与趋势

一、外部环境分析

1. 宏观环境PEST分析

1)大政方针

2)增长阶段

3)科技创新

4)乡村振兴

5)世界格局

6)商业潮流

7)产业态势

8)资本潮流

案例:李嘉诚、马云的战略之道

2. 行业现状——SMART产业分析模型

1)S——产业结构(Scale)、产业结构(Structure)

2)M——商业模式(Model of Business)

3)A——资源或资产分布(Assets)

4)R——法律与监管(ReguLation)、行业规则和惯例(Rule)

5)T——技术(壁垒、创新、更替)

3. 目标客户

案例分析:武钢种养猪,鞍钢种土豆

二、内部环境分析

1. 创新能力

2. 个性化服务能力

3. 标准化运营能力

4. EBRIM战略能力模型

1)E——企业家

2)B——商业模式

3)I——产业

4)R——资源

5)M——管理

案例分析:小米的快速崛起、中国大批企业进入世界500强


第二步:战略规划——使命、愿景与目标

一、使命

1. 企业存在的根本目的和原因

讨论:公司为什么存在?

2.

人的使命高于物的使命

3.

共同使命高于个人使命

4.

社会使命高于企业的使命

5.

用户价使命高于生产使命

案例分析:腾迅、星巴克、联想、万科

二、愿景

1.“我们的目标”是什么——企业在一定阶段内期望达到的发展蓝图

三、做人做事何为正确,价值观与经营哲学

1. 企业成果=能力X激情X思维方式

2. 企业家战略领导力

案例分析:崛起的日航


第三步:战略规划——战略路径的选择与核心依据

一、战略路径的五种选择(只抽取5种讲解,其他触类旁通)

1. 产融互动战略的选择与运作机理

2. 生态战略的选择与运作机理

3. 产品领先战略的选择与运作机理

4. 亲近顾客战略的选择与运作机理

5. 运营卓越战略的选择与运作机理

案例分析:思科的崛起,苹果的起死回生

二、战略路径选择的核心依据

1. 基于聚焦战略,进行战略路径选择

1)黄海战略九宫格分析法

2)产融互动FLA分析法

3)产业组织理论

案例分析:和君为什么选择产融互动战略

2. 基于同一行业公司的差异,可以有不同的战略路径选择

1)哈默企业核心竞争力理论

2)组织竞争力理论

3)波特的行业五力分析

案例分析:海底捞、鼎泰丰、呷哺呷哺

3. 基于决策的边界条件有意识的进行战略路径选择

1)波特的竞争差异化策略

2)波特的成本领袖策略

案例分析:沃尔玛决策之道

4. 基于商业模式的一脉相承进行战略路径选择

1)战略评估的四性标准理论

2)商业模式与企业战略的关系

案例分析:阿里巴巴与京东的战略选择差异

5. 基于资源与能力进行的战略路径选择

1)波士顿矩阵分析法的陷阱

案例分析:2004年联想为什么淡出了互联网业务

2)哈默——战略是挑战资源与能力的匹配理论


第四步:战略规划——战略部署与执行

一、战略部署的关键要素

1. 组织结构——战略决定结构,组织结构是为战略服务的

案例分析:联想2017年的组织变革

案例分析:朱镕基领导的国务院组织变革

2. 关键流程——流程是为组织效率服务的

案例分析:华为的流程再造工程

3.企业文化——企业在新战略指引下任然改变不了文化,则企业必须改变战略

案例分析:联想2000年后的三次战略转型想法都是对的,但都被文化打回了原型。

4.战略控制与执行工具——平衡计分卡

案例分析:小米的去KPI化

二、不同战略选择的投资方向

1. 生态战略的投资方向

2. 产品卓越战略的向

3. 产融互动战略的投资方向

4. 平台战略的投资方向

5. 运营卓越战略的投资方向

案例分析:华为与联想

三、不同战略选择下的组织模式对比

1.生态战略的组织模式

2. 产品卓越战略的组织模式

3. 产融互动战略的组织模式

4. 平台战略的组织模式

5. 运营卓越战略的组织模式

案例分析:呷哺呷哺与海底捞

四、不同战略选择下的关键流程对比

1.生态战略的关键流程

2. 产品卓越战略的关键流程

3. 产融互动战略的关键流程

4. 平台战略的关键流程

5. 运营卓越战略的关键流程

案例分析:沃尔玛与家得宝的区别

五、不同战略选择下的文化模式对比

1.生态战略的文化模式

2. 产品卓越战略的文化模式

3. 产融互动战略的文化模式

4. 平台战略的文化模式

5. 运营卓越战略的文化模式

案例分析:呷哺呷哺与海底捞的企业文化模式

六、不同战略选择下的KPI对比

案例分析:美国西南航空与新加坡航空、联想与华为的KPI对比

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