（一）、课程背景

为什么21世纪的今天，还是有企业老总在质量管理体系建立与完善中当“甩手掌柜”？

为什么还是有很多企业老总骨子里认为抓营销、抓产品开发比抓质量管理重要多啦，哪有时间抓质量管理？

为什么在很多企业质量管理体系的所谓“两张皮”现场非常严重，企业**体系认证是为了拿客户订单，所以花钱买证书、弄虚作假，**后害的是企业？

为什么还是有很多企业没有将质量管理真正纳入到公司日常的业务运作？

为什么在很多企业一讲到质量控制，就是品质部门的事情,品质部对公司的质量控制要承担主要责任？

为什么很多企业部门负责人不能将质量管理与专业管理有机结合起来，在专业管理是高手，在质量管理是矮手；思考问题、制定工作计划、安排及检查指导员工的工作不能有效运用质量管理“预防为主”的思想方法而一次做对、一次合格、一次成功？

为什么有很多企业营销部门系统不推行质量管理，认为质量管理对营销没有什么帮助？

为什么在很多企业产品开发设计部门都认为产品是制造出来的，也是检验出来的，所以说产品质量出问题, 主要是制造与品质部的责任, 与开发设计部门无关。我们设计只不过是将客户要求转化为产品及制造过程要求，在前期也进行了样品及小批试产？

为什么很多企业不管是客户投诉还是重复发生的重大质量问题，总经理骂的**多的是品质部、制造部，其实罪魁祸手是设计开发？

为什么很多企业对质量问题改进或纠正措施负责人、实施人**多还是制造、品质相关人员而不是营销、设计、工艺相关人员？

为什么很多企业总认为质量与数量总是对立的，生产部与品质部也是对立的？

为什么很多企业总认为供应商质量管理与供应商管理有根本性的区别，供应商质量管理就是抓供应商提供的产品质量，其他价格、付款、业务关系等事项不需管理？

为什么很多企业总认为质量管理好象与营销、人力资源、财务、行政后勤部门无关，主要是技术、生产、品质部门的事情？

（二）、收益

这是一门打破传统质量思维的智慧质量心法专业级领袖课程，过去也许您学习过N个培训课程，但回到企业效果并不显著，依然是该怎么痛苦还是怎么痛苦，找不到自我的真正价值，更谈不上对管理经营会产生一份真正乐趣。

1、彻底澄清企业在推进质量管理过程中的致命的错误观念及行为；

2、很好地协调好**高领导及部门领导有效地支持质量的事业；

3、打破质量人守候“一亩三分地”的境界与格局；

4、用质量管理的思想、观念、方法来经营企业，打造21世纪卓越企业；

5、熟悉并掌握二十一世纪制造业质量管理新思想、新思路

6、让企业中高层对如何经营管理好21世纪的企业有了全新的认识

（三）、参加对象

     制造型企业董事长、总经理、副总经理、各部门经理、负责人、主管、工程师（特别是品质副总、总监、经理、主管）

（四）、培训时间

2天-3天/12-18小时

（五）、研讨方式

讲解 互动 分组演练 作业

（六）、培训大纲

**章    让企业**高管理者对质量管理体系的建立和完善再不做“甩手掌柜”

一、 质量管理对企业生存发展的重大与深远的影响

1、企业重大客诉及重大质量事故案例；

★案例：大众汽车尾气排放超标做假案例；

              三鹿奶粉三聚氰胺案例；

              三星NOTE手机电池爆炸案例；

2、问题的提出

2.1、ISO发布的**个管理系列标准为什么是ISO9000质量管理系列标准？

2.2、企业卓越绩效模式评价准则与指南标准，在企业中谁**感兴趣？它是什么类型的国际标准？它主要内容是什么？

2.3、组织实现财务与经济效益的指南标准，在企业中谁**感兴趣？它是什么类型的国际标准？它主要内容是什么？

2.4、组织追求持续成功的方法—质量管理方法标准，在企业中谁**感兴趣？它是什么类型的国际标准？它主要内容是什么？

结论研讨：

3、向优秀企业学习取经？

常见误区:21世纪的今天，企业**高管理层不懂质量管理、不学质量管理同样可以经营管理好企业？

★分享：国内外优秀企业高管的一般做法？

★案例：华为任正非案例讲解

二、 企业**高管理者在质量管理推进中的主要职责

常见误区:21世纪的今天，企业**高管理层由于事情太多，质量管理完全可以交付给管理层中某位成员全权负责,任命他为管理者代表，企业**高管理层完全可以作“甩手掌柜”？

1、 ISO-9001(2015 版）对企业**高管理者质量职责的讲解

★案例：某企业质量管理体系策划与建立的实际案例现场摸拟；

★研讨：企业质量管理体系“两张皮”的对企业的严重后果和深远影响；

★分享：为什么很多企业从**高管理层到不清楚在推进质量管理中自身的职责？

三、如何提升**高管理者在质量管理中的参与度？

常见误区:**高管理者对品质部门工作非常重视和支持就是已经参与到质量管理工作中

1、建立企业**高管理层对质量管理的应知应会并实施

2、建立企业质量管理委员会及相应会议制度

3、明确企业**高管理者在企业质量管理体系策划与建立完善中的具体职责

4、**企业大客户或董事会对**高管理者进行定期考核与监督

5、企业**高管理者亲自定期主持管理评审以评价质量体系运行的充分性、适宜性及有效性

第二章  打造全面的质量管理

一、你真正了解质量管理吗？

1、质量管理的定义与组成是什么？如何理解？

常见的误区：在企业中一讲到质量控制，就是品质部门的事情,品质部对公司的质量控制要承担主要责任

二、真正意义上质量管理部门的核心职责到底是什么？

常见误区:企业中的品质部只不过就是检验部门

1、 真正意义上的质量管理部门的核心职责

★研讨：未来对质量管理部门人员的主要要求

三、对质量与质量管理的深刻认识

1、 质量的三要素及深刻理解

1.1、对产品质量的深刻理解

1.2、过程质量的深刻理解

1.3、社会质量的深刻理解

企业高管如何在企业经营管理过程中在深刻理解以上三要素的前提下而进行有效的决策

2、对质量管理及组成部分的深刻理解

2.1、质量管理定义的深刻理解

2.2、对质量策划的的深刻理解

2.3、对质量控制的的深刻理解

2.4、对质量保证的的深刻理解

2.5、对质量改进的的深刻理解

2.6、问题的提出:

企业质量管理体系策划的主要责任者是哪些人?  质量管理体系策划的结果硬件和软件分别是什么?

质量控制的依据是什么? 质量控制的主要责任到底是其他实施部门还是品质部门?

质量保证的主要是由品质部或是由其他实施部门负责?

质量改进的主要思路是按什么来进行? 质量改进的内涵是什么?

★案例：克劳士比博士案例讲解；

★分享：为什么很多企业各部门负责人都不清楚在推进质量管理中自身的职责？

★分享：为什么其他部门不能将本部门、本系统的专业管理与质量管理有机结合起来？

企业高管如何运用质量管理及组成部分的基本要求

2、 对质量管理基本原则的深刻理解

3.1、以顾客为关注焦点

企业高管如何在企业内部针对外部和内部顾客如何有效运用此原则，此原则对企业生存和发展的重大意义

3.2、领导作用

企业高管在推进质量管理过程中的领导作用主要有哪些

3.3、全员参与

企业高管如何发动全员参与到质量管理中来

3.4、过程方法

企业高管要深刻理解过程方法的基本原理与思路，如何有效运用此原则

3.5、持续改进

企业高管要深刻理解持续改进的基本原理与思路，如何有效运用此原则

3.6、基于事实的决策方法

企业高管要深刻理解基于事实的决策方法基本原理与思路，如何有效运用此原则

3.7、供方的互利关系

企业高管要深刻理解供方的互利关系基本原理与思路，如何有效运用此原则

四、品质与生产的关系

常见误区：品质与生产是对立的，针锋相对的

1、 国内多数企业的现状？

2、 为什么要关注结果的同时也要关注过程

常见误区:“我只要结果,不管你过程”，在企业中各级领导经常给下属讲这样的话，从质量管理的角度来说，这样的说法正确吗？

3、 质量管理“过程方法”的祥细讲解

4、制程质量管理

常见误区:产品是制造出来的，也是检验出来的，所以说产品质量出问题，主要是制造和品质部门的责任,与我们工艺设计部门无关

4.1、制造过程的工艺改进

4.1.1、如何进行PFMEA分析来改进工艺设计

4.1.2、如何进行制造过程的防错设计来改进工艺设计

4.1.3、 工序分析及工序控制计划的制订与实施工序质量分析原理

4.2、操作员工的控制要点

4.3、设备的控制要点

4.4、物料的控制要点

4.5、方法的控制要点

4.6、如何有效做好制造过程首检

4.7、制造现场如何真正严格执行“三按”

4.8、制造过程中出现不合格品一般处理思路（案例分析）

4.9、现场质量改进

4.10、品质例会的控制要点

4.11、过程及产品质量重点改进工具与方法

4.12、检验系统组成及讲解

4.12.1、来料检验一般存在的主要问题及解决办法

4.12.2、过程及工序检验一般存在的主要问题及解决办法

4.12.3、成品及出货检验一般存在的主要问题及解决办法

讨论决定

五、品质与设计研发的关系

误区：产品是制造出来的，也是检验出来的，所以说产品质量出问题, 主要是制造与品质部的责任, 与开发设计部门无关。我们设计只不过是将客户要求转化为产品及制造过程要求，在前期也进行了样品及小批试产。

1、目前国内一般企业的现状

2、产品设计开发对企业生存与发展重大作用

3、产品设计开发过程质量控制重点及思路

产品立项阶段质量控制重点及思路

产品设计阶段质量控制重点及思路

样机（品）制作阶段质量控制重点及思路

工艺设计阶段质量控制重点及思路

小批试制过程质量控制

批量投产准备与确认过程质量控制

4、产品设计过程质量控制重点工具与方法运用

设计评审、DFMEA、QFD、DOE、DFM

5、设计更改---定义、存在问题、解决方法

6、产品设计改进过程质量控制

产品设计改进依据与来源

产品设计改进过程控制

六、品质与采购的关系

误区：供应商质量管理与供应商管理有根本性的区别，供应商质量管理就是抓供应商提供的产品质量，其他价格、付款、业务关系等事项不需管理

1、从质量管理基本原则说起

01、互利的**层意思就是说企业、供应商双方都要有合理的利润

02、互利的第二层意思就是说供应商要满足企业要求但同时企业也要配合供应商的合理要求

03、互利的第三层意思就是说企业、供应商共同成长与发展

2、戴明博士提出的供应商质量管理指导思想深刻理解与运用（十大思路）

3、对供应商质量管理主要内容的解析

01、供应商体系规划与整合

02、新供应商开发与评估

03、现有供应商的评估与改善

4、几个重点讲解

01、供应商质量管理组织及岗位设置要求

02、供应商选择的**基本原则

03、去新的关键类供应商现场体系审查的要点

04、对老的供应商进行有效质量管理的要点

七、品质与营销的关系

误区：营销部门就是负责开发客户、多拿订单，什么质量管理、质量控制与我们没有一点关系？

1、为什么说质量管理是始于营销终于营销？

2、营销部门如果不控制好自身的过程质量、工作质量，怎能开发好客户、多拿订单。

3、营销服务的质量管理要点

01、市场调研与客户开发

02、营销队伍建设及营销系统制度流程的建设与实施

03、具体订单客户要求的识别、评审与确认

04、订单跟进与异常处理

05、客户投诉处理与预防

06、客户满意调查与改进

07、客户关系管理与改进

4、企业一般存在的问题及解决办法

01、企业一般存在的问题

02、解决办法与措施

对营销人员培训及考核到位

建立并严格实施严谨规范的客户开发流程、标准

建立并严格实施严谨规范接单流程与标准

建立并严格实施严谨规范的合同评审流程与标准

建立并严格实施严谨规范的产技质供销良性沟通的流程与标准

建立并严格实施严谨规范的营销人员工作质量考核流程与标准

八、品质与人力资源、财务、行政后勤的关系

误区：质量管理好象与营销、人力资源、财务、行政后勤部门无关，主要是技术、生产、品质部门的事情？

第三章  打造不良为零的品质现场

一、打造不良为零的品质现场的内涵

1、从预防为主的角度，确保现场各工序在**时间发现异常在产生不良后果前快速解决

2、一次做对、一次合格、一次成功

二、打造不良为零的品质现场的主要思路

01、每道工序的员工在生产前或生产过程中能**时间发现工序过程运行中的各种异常并快速反馈

02、工序运行能自动防错

03、对很难或不经济不能自动防错的情况下，现场建立快速反应解决异常机制

04、从源头上不断改进产品及工艺设计

三、打造不良为零的品质现场的主要方法

1、 工序异常清单法

2、 防错法

3、每月几大不良设计工艺彻底解决法

研讨

四、重复性质量问题不再发生！

01、问题提出的原因及目的

02、什么是质量问题的根本原因？

03、重发质量问题的根本原因为什么有时难于发现？

04、找到重发质量问题的根本原因的依据和条件