课程长度、人数限定及课程评价：

3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。同时，讲桌必须是1.2米以上高度的站立式讲台，学员桌椅必须分小组排布。

课程大纲内容一览：

企业文化：看不见的手，看得见的结果Ø 什么是企业文化

Ø 企业文化是怎么形成的

Ø 企业文化的构成

 环境与物质层面

 理念与思维层面

 行为与执行层面

 组织与制度层面

Ø 不同企业，不同的文化适应

 强悍型文化

 快乐型文化

 苦斗型文化

 稳扎型文化

 创新型文化

Ø 看不见的手：渗透企业的七个关键环节

Ø 看得见的结果：文化有别，业绩迥异l 案例分析ü 老板的文化 vs 空降兵的文化

ü 行业老大和老二的口碑

ü BAT的不同文化

ü 公司楼顶的泳池

ü 地球上**大的官僚机构是哪家？l 互动实践ü 解剖公司文化

建设高效企业文化的方法、步骤和手段Ø 规避文化建设的误区

 无用论vs万能论

 速成论vs难成论

Ø 影响企业文化的变量有哪些？

 人的思维模式

 社会习俗影响

 个体与群体的行为习惯

 空间环境

 组织架构和公司机制

 产品和所处行业

Ø 企业文化建设的步骤

 企业愿景的设计

 观念意识的转变

 全员行为的改善

 环境形象的塑造

 制度流程的完备

Ø 愿景设计：为文化建设导向

 对标

 树敌

 自激

 使命

Ø 理念梳理：让积极文化深入人心

 观念僵化与意识觉醒

 思维方式的差异与合理运用

 正能量导向：主动，负责，进取，诚信，相互尊重

 坚守正直的价值观

Ø 行为改善：打造高执行力文化

 识别真伪执行力

 倡导高效沟通方式

 利用从众压力

 管控棘手的负面行为

 团队协作，跨部门配合

 提高效率，创新进取，追求双赢

Ø 企业形象打造与环境塑造

 企业环境

 空间与氛围

 CIS形象识别系统

 凝聚力工程

Ø 组织机制和制度流程的完备

 选择正确的公司运营模式

 构建有利于高效产出的组织架构

 制度与流程，各司其职

 令行禁止，根植企业基因l 案例分析ü 竞争对手比我们快了两个月

ü 华为的狼性文化

ü Tesla想干什么？

ü 东方和西方，大象的不同摸法

ü 苹果公司被谁咬了一口

ü 吃人一族

ü CEO为何干掉销售功臣

ü 天堂塌方：来自军工企业的离职报告

ü Google的食堂l 互动实践ü 举手之劳

ü 不可能的急速传球

从卓越到持久：文化重构和传承需要持续变革Ø 变革的意义——S曲线

Ø 企业发展与变革的四个阶段

Ø 没有危机感就没有竞争力

Ø 我们究竟需要改变什么？

 环境适应我，还是我适应环境

 先改变自己，还是先改变别人

 拍脑袋决策，还是用数据说话

 从本位思考，还是从全局思考

 人治管理，还是流程管理

Ø 三种不同层次的变革举措

Ø 变革的思路和步骤

 捕捉时机，发起变革

 让变革落地

 **变革产生绩效

 有效审核：变革的6个KPI

Ø 四种组织架构的变革选择

Ø 成功变革：要领导、还是要管理？

Ø 哪种领导风格更适应变革

Ø 变革过程中管理者的角色定位

 心态调整

 重新对自己定位

 工作重心要适当转移

 化变革不适为愉悦胜任、职业晋升

Ø 优秀变革领导者的工作优先次序

Ø 帮助员工从远离变革到拥抱变革

 借助愿景还是依赖强制？

 观念管理：克服五大意识障碍

 态度管理：既看能力又看意愿

 行为管理：把阻力变成动力

 如何让员工去做不愿做的事情

Ø **变革为企业找到新的增长点

 变革切入——我们更适合做什么？

 企业变革对业务结果的影响

 绩效考核流程再造

 开放思维，唯有创新才能活得更好

Ø 打造强大的执行力，为变革落地保驾护航l 案例分析ü IBM历史上的四次转型

ü 把**红火的业务卖掉，你疯了？

ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞

ü GE的反向创新

ü 关于订单执行率的争议

ü 谁说大象不能跳舞l 互动实践ü 手脚协调韵律操

ü 点状黑暗思维

企业文化建设中的关系管理和冲突控制Ø 企业文化与人际关系

 控制

 情感

 包容

Ø 公司政治和边界管理

Ø 利益干系人的识别

Ø 如何与不同的干系人共事

 与同盟者合作

 与挑战者合作

 与敌对者合作

Ø 双赢的关系梳理技巧

 树立双赢思维

 开设情感银行，积累人脉资本

 如何利人利己

 谈判策略

 人我关系的换位思考

Ø 约·哈里窗口

Ø 冲突：从无到有的过程

Ø 冲突管理的五种对策

 竞争

 迁就

 回避

 妥协

 协作

Ø 解决冲突的技巧

 职权控制法

 对抗暴露法

 冲突促进法

Ø 在企业文化重构中，扩大你的影响圈

 管理你的下属

 管理你的同事

 管理你的上级l 案例分析ü 办公室主任在澳洲

ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü MBOSS的资源损耗

ü 微软大中华CEO的二分法l 互动实践ü 多轮囚徒困境博弈

ü 座椅之争、

跨文化管理：东西方文化磨合和工作协调Ø 跨文化冲击

 价值取向

 思维差异

 行为对冲

Ø 东西方企业文化的特点

 美国企业文化

 德国企业文化

 日本企业文化

 中国企业文化

Ø 跨国战略对公司文化的影响

 总部一统天下

 强势的本土公司

 跨国矩阵

Ø 公司兼并后的人员磨合

 敌意

 适应

 协作

Ø 与公司各阶层的沟通

 如何与总部沟通

 如何与分公司沟通

 如何与平行部门沟通

Ø 跨文化工作协调的技巧

 知己知彼

 预先规则

 换位思考l 案例分析ü 听总部的，还是听客户的

ü 跨国假账

ü 即是庆功会，又是诀别会

ü 海归归来抢饭碗l 互动实践ü A4纸的命运

ü 假如老板不能接纳异议