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课程背景:
辅导下属是管理者的天职,是作为一个管理人员**重要的任务之一。很多管理者很忙很累,而很多下属无所适从,工作效率低下,无法完成工作目标和工作任务,很重要的原因是因为管理者没有尽到责任,没有把下属带起来。
客观来讲,辅导下属的确存在各种问题:比如不同类型的内容如态度、知识、技能如何辅导?不同类型的员工如何辅导?管理者时间和精力有限,不能事事人人都辅导怎么办?辅导了还是不会怎么办?管理者自己也不会还能辅导下属吗?
针对以上问题,本课程统统给出答案,帮助管理者掌握各种培育下属的方法和技巧,从而培养出高绩效的团队,把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员,提升团队的整体业绩,达成公司的战略目标。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中基层管理者(需要有下属)
课程方式:讲授、案例研讨、情景演练、游戏互动
课程模型:
课程大纲
导言:
故事:司马懿如何料定诸葛亮的死亡
故事:曾国藩的成功(带将强于打仗,家书成为经典)
四种管理模式
**讲:员工培训概述
一、管理者的天职:辅导下属成长
二、辅导的三个方面与管理者的职责
1.「情感目标」Affective——引导态度
2.「认知目标」Cognitive——传播知识
3.「精神性运动目标」Psychomotor——训练技能
三、成人学习理论和SRF模式
第二讲:态度类员工培训
一、态度类培训技法
1. 刺激认知
2. 关联感受
3. 植入观点
4. 强化认同
案例练习:以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例
二、态度类培训心法
以身作则(言传不如身教)
游戏:请严格按我说的做
第三讲:知识类员工培训
一、管理者对员工具备优势
游戏体验:暗码的教习
1. 知识类培训常见步骤
1)激活旧知
2)关联新知
3)辅助理解
4)强化记忆
演练:现场教会巧算方法
2. 知识类培训心法
“嫁接”而非“浇灌”;“建构”而非“空杯”
二、管理者不具备优势
案例:苏格拉底:我虽无知,却能帮助别人获得知识,好像我的母亲是一个助产婆一样,虽年老不能生育,但能接生,能够帮助新的生命诞生。
1. 知识类培训常见步骤
1)提出要求
2)扮演学生
3)教学相长
2. 知识类培训心法
真正的智慧是自我生发出来的
第四讲:技能类员工培训
一、管理者对员工具备优势
看漫画找问题:狗主人辅导小狗有哪些不足?
1. 技能类培训常见步骤(全版)
1)准备(Tea)
2)传授(Teach)
3)练习(Try)
4)验证(Test)
2. 技能类培训常见步骤(简版)
1)说给他听(讲解陈诉)
2)做给他看(展示示范)
3)让他做做看(练习演练)
4)点评反馈
演练:模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤(可换成客户公司技能)
3. 技能类培训心法
1)艾宾浩斯遗忘曲线
2)“学而时习之,不亦说乎”
3)技能是“练”会的而非“学”会的
二、管理者不具备优势
案例:孙海平训练刘翔;鲍曼训练菲尔普斯
1. 技能类培训常见步骤
1)确认目标
2)评估现状
3)寻求主意
4)强化意愿
5)监督反馈
案例:一朋友老婆生孩子还是发展事业的困惑
练习:有人请教如何减肥,如何辅导她?
2. 技能类培训心法
持有问题者自己的答案**有效
第五讲:日常辅导管理者的技巧
一、积极倾听——口到手到眼到心到
1. 下属的感受很重要
2. 尊重下属的想法
3. 重视下属的付出
二、准确发问——开放封闭启发诱导
1. 开放式问题
2. 封闭式问题
3. 诱导式问题
三、真诚赞美——激发士气巩固信心
1. 告诉员工什么行为值得表扬
2. 解释这种行为给公司带来的影响
3. 表示感谢,并鼓励继续努力
四、保面批评——三明治原则协商沟通
1. 指出优点之处
2. 指出需要改进的地方
3. 给予鼓励和期望
第六讲:绩效辅导管理者的技巧
一、客观判断—有理有据及时反馈
视频案例:离婚律师拿出照片视频等实锤证据赢得官司
1. 观察员工的行为
2. 书面记录员工所做的事情
3. 找到有关工作成败的关键性的事实
工具:NFTV法(关键数据法)
1)Number次数
2)Frequency频率
3)Time时长
4)View视角
二、短期反馈
1. Behavior描述行为
2. Express表达后果
3. Solicit征求意见
4. Talk着眼未来
三、绩效面谈—改善行为发展自我
1. 面谈员工业绩良好,但可能存在你想不到不满(甚至心生去意)。
1)营造宽松的氛围
2)赞扬和鼓励
3)询问和倾听
2. 面谈员工存在问题尚不自觉
1)及时指出
2)引导员工“自我评估”,不要刺激对方
讨论:“绩效”和“行为”而非“个性”
3)使用积极而非消极的词汇
3. 面谈员工绩效差,归因于外
1)设立讨论框架,不要卷入无关话题
2)关注事实,避免模糊而概括的言论和判断
3)达成改进协议,确定需要采取的行动
4)认同符合SMART原则的目标,提供必要的资源,监督并及时反馈
4. 绩效面谈注意要点
工具:毕业答辩五评法
1)开评:双方充分准备
2)自评:倾听员工自评
3)点评:根据标准评价
4)总评:总结经验教训
5)互评:了解未来期待
第七讲:其他员工培训相关内容
案例讨论:下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导?下属采取行动时知易行难如何破?
1. 回顾总结前面学习内容
2. 培育下属三途径及721比例
1)OFF-JT(工作外集中训练)
2)SDP(自我启发)
3)OJT(工作现场之训练)
3. OJT常用方法
4. 指导六阶段
5. 四种以用代教手段
1)经验萃取
2)职务代理
3)扩大工作内容
4)梯队建设
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