课程背景：

目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：

原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中**能干**有贡献的就是管理者。因为是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的！

课程收益：

★ 管理是可学的；输出：明确管理力“内含”

★ 角色认知；输出：明确管理者角色

★ 建立有效组织；输出：管理者如何建设团队

★ 打造团队一致性；输出：管理者是**营造氛围来达成目标

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中、高层管理者，企业核心人员

课程方式：讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验

课程大纲

**讲：为什么需要管理

一、我们尝试的管理理论

1. 组织行为学

2. 目标管理

3. 权责利

4. 战略管理

5. 企业文化

6. 管理全面创新

二、当下我们遇到了什么

1. 我们遇到的现状

2. 我们的七个不安

3. 我们的四个努力

4. 我们的问题出在哪？

5. 管理的价值

案例：中、美企业对比

分析：40年中国发展现象

第二讲：管理的认知

一、什么是管理

1. 管理的理解

2. 决策制定者

3. 共同目标

4. 资源：人、财、其它

二、正确理解管理的基本含义

1. 管理是让下属明白什么重要

2. 管理面对事实、解决问题

3. 管理是“管事”而不是“管人”

4. 个人目标、组织目标合二为一

5. 管理要让一线员工得到资源并运用资源

模型：“人才”模型

第三讲：正确的管理观

一、管理观的问题

1. 为什么不同的管理者结果相去甚远？

2. 为什么很多员工陷入无意义的工作？

3. 影响员工有效工作的关键因素是什么？

4. 员工为什么会流动？

5. 为什么员工觉得组织没有发挥其作用？

二、提倡的管理观

1. 用绩效说话，管理只对绩效负责

1）功劳VS苦劳

2）能力VS态度

3）才干VS品德

2. 管理是一种分配，等边分配法则

1）权力VS责任VS利益

3. 经营大于管理，管理始终为经营服务

1）管理由经营决定

2）管理水平不能超越经营水平

第四讲：管理的演变

一、科学管理

1. 泰勒《科学管理原理》

2. 四大原理

3. 分工

案例：海尔

二、组织管理

1. 官僚行政组织

2. 理性设计：权力、职位、非个人性、法律

3. 14条管理原则

案例：美的

三、人力资源管理

1. 六点主张

2. 新人力资源方法5特征

3. 牵引动：机会、人才、技术、产品

案例：华为

四、管理解决三个效率

1. 劳动效率

2. 组织效率

3. 人的效率

第五讲：有效的管理

一、管理者就是贡献价值

1. 管理者绩效依赖别人

2. 管理者主要工作是帮助别人

二、管理者的承诺

1. 承诺目标

2. 承诺措施

3. 承诺合作

三、管理必须要有效

1. 绩效不存在，管理无从谈起

2. 人是资源，不是成本

3. 如何让管理有效：传统管理者VS有效管理者

第六讲：组织的认识

一、什么是组织

1. 一个实体

2. 重点是人

3. 系统化的努力：分工合作

4. 明确的目标

二、两种组织

1. 正式组织：权力、责任、目标

2. 非正式组织：情感、兴趣、爱好

三、正确理解组织

1. 管理是面对正式组织

2. 组织里的人是公平而不是平等

3. 分工是组织管理的根本方法

4. 组织因目标而存在

四、管理良好公司的特点

第七讲：个人与组织

故事：钓鱼

案例：裁员

一、组织存在的三个必要条件

1. 构成各自愿意做出贡献

2. 有共同的非个性化的协作目标

3. 彼此能够互相进行信息交流

二、“组织存在”与“组织均衡”

1. 协同、贡献、交换、分配

2. 交换过程是价值分配的过程

三、组织的核心命题

1. 价值创造

2. 价值评价

3. 价值分配

四、组织内的关系是奉献的关系

1. 工作评价来源于工作的相关者

2. “绝不让雷锋吃亏”

3. 团队精神

故事：天堂VS地域

第八讲：组织如何面对不确定性

一、新环境的挑战

1. IBM的报告

2. 新经济环境：更不稳定、更多不确定、更复杂、结构性差异

二、组织结构的局限性

1. 组织发展的瓶颈

2. 面临“可持续发展的困难”

3. 组织追求的“效率与长期适应能力”之间矛盾

4. 对有效性与效率的限制

三、组织发展的解决方案

1. 管理者需要学会混沌的思维

2. 组织需要构建自己的弹性能力

3. 在组织内部打破均衡状态

4. 实现组织学习

结束语：员工的绩效是由管理者决定

故事：一个奇特的员工