消费者购物行为研究

1. 商场营业额的来源

1.1 顾客的覆盖范围  把更多的目标可覆盖客群至少拉到商场消费一次，把潜在消费者变成实际消费者。

1.2 商场客群定位  由商场类别、品类、客单价、售货方式决定

1.3 商场回头客的数量即消费频次 月回访频次越高，那么体现出来的日均客流量就越大。

1.4 来商场的时间特征 即周末商场还是工作日商场

1.5 交通工具使用特征 品类和品牌的搭配依据

1.6 行销手段的使用  促销还是内容提供，以及连带消费

案例一：对比两个不同类别的商场销售额构成，看营业额和顾客对商场销售的贡献

2 商业的类别和特征

2.1 社区商业的特征  社区商业的特质是：就近方便、价廉物美、服务多样，是一个具有亲和力的“好邻居”。

2.2 因住而商

2.3 业态配比特质

案例二：从某个社区商业底层租金两年翻一番，看商业经营的特质和对租金的支撑

3. 有针对性的地推行动

3.1 会员卡及其消费活动，以提高消费者对商场的粘性。

3.2 会员活动的递延，使商场价值延续。

3.3 从个人到家庭的消费行为组织

3.4 缓慢改变消费者习惯，提高商场客单价和

案例三：从会员系统发展历程，看新近变化趋势

4. 谨慎处理客诉

4.1 谁是商场的客人？

4.2 处理投诉和事件是技巧还是真诚？

4.3 学会化解矛盾和“顺势推舟”

4.4 建立“客户满意度指标”的考核体制

案例四：SARS事件与租户关系处理

案例五：从某商场消费者投诉到对经营改进的推动

5. 客流统计系统建立和分析

5.1 顾客店内行为和销售额分析

5.2 顾客销售转化率

5.3 整个商场的集客能力分析

5.4 受天气影响因素分析

经营分析与经营辅导

1. 商场对“经营”的定义

支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意－商家满意－开发商满意”的本质逻辑

2. 商场经营从预算开始

2.1 基于合同的租金预算管控体系

表一

2.2 运营成本预算管控体系

表三

2.3 设定经营目标

表二

讨论题三：建发的年度经营指标是如何确立的？未达目标怎么办？

3. 招商管理

3.1 设定租金底价和扣点，以商场所在区域为依据。

3.2 建立租赁落位图，控制招商进展和调整节奏。针对商业项目的所有商铺，将租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。

3.3 建立品牌库资源，以丰富替代能力。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备。

4. 运营管理

4.1 业态持续调整

4.1.1开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按10%递增。

4.1.2 不同阶段调整重心不一，按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展。

4.1.3 持续调整的两大依据：分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、市场活动需求），后者包括租售比、销售坪效、日客流、提袋率等。

4.1.4 持续调整的经营分析数据：**对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

4.2 租金及优惠政策的落地  包括不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。

4.2.1 将公司的租赁政策**业务流程予以固化，即制定清晰的租赁授权和批准流程。

4.2.2 将公司管控要点植入流程之中

以合同管理为例，不允许未经批准补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生。

讨论题四：建发的交铺流程是怎样的？有过案例发生吗？

4.3 建立有效的市场推广计划

4.3.1 市场推广活动管理，**销售转化率指导后续活动开展。

4.3.2 设定多经点的租金模式，进入商场不同管理系统。

4.3.3 建立财务出账系统，包含从诚意金、履约保证金到租金、物管费、滞纳金等一系列费用的管控体制。

5. 公司内部的协调体制建立

5.1 前期开发阶段商管公司的介入

5.1.1 设计阶段 树立“造出能租赁得出去的商场，不是租赁能造得出来的商场”的理念

5.1.2 划定清晰的工作界面，以及**终结果否决制。

5.2 招商与运营之间、招商与物管之间的关系

5.3 运营结果分析、市场推广活动等对招商的反哺