课程目标和收益：
深度剖析专业技术人才的强项和弱项，指点从技术向管理转型的步骤和方法，着重讲授如何转变技术思维、重新定位工作角色和工作重点，详细辅导转型过程中需要重点培养的技能和素质，学会如何分析技术人员的工作动机、如何带领技术团队高效工作、如何激励员工和提升绩效，着力打造跨部门沟通和协调技能、修炼情商和人际技巧、培养自己持续学习和创新思维能力，并**施展领导力和影响力，让自身的管理水平和管理效率与众不同、彰显卓越。
**高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，帮助专业技术人才、或长期从事技术岗位的员工及管理人员提高管理技能、实现完美转型、有效胜任管理工作，从而推动企业的业务、产品、技术、管理等各个方面跃迁到一个新的高度。
课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教案的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
课程大纲详细内容：
专业技术人才的强项、弱项及转型关键点Ø 专业技术人才的强项
以专业权威，影响事物进程
思维严谨，推断力强
计划周到，做事层次分明
善于解决疑难问题
一诺千金
Ø 专业技术人才的弱项
高智商、低情商
不屑处理人际关系
好钻牛角尖
拙于沟通和协调
单打独斗
市场意识少一根筋
大局观差强人意Ø 双重特征——是利还是弊？
重事不重人
顶真
追求完美
Ø 个人职业道路的两难选择
继续搞技术？
转向管理？
Ø 如何突破专业技术人才的发展瓶颈
克服转型恐惧症
对可能性敏感
从面向产品到面向市场
拥抱变革，持续创新
协同作战，双赢思维
发挥领导力和影响力l 案例分析ü 完美夫妻档：比尔•盖茨和梅琳达•盖茨
ü 通用公司专业人员的职业道路设计ü 研制同样功能的系统，我们输在那里？l 互动实践ü 角色转型测试ü **成功与**失败的技术人才
专业技术人才的情商修炼和人际技巧Ø 什么是情商？
Ø 了解自我——情商和智商的差别
Ø 情商修炼的五个领域
正确认识自我情绪
妥善管理自己的情绪
自我启发和自我推动
了解和承认他人的情绪
处置他人情绪，有效人际互动Ø 自我防御机制
Ø 人我关系的换位思考
Ø 为人处世六大方式
Ø 工作环境中的人际技巧
Ø 人际印象维护
Ø 开设情感银行，积累人脉资本
Ø 利人利己——双赢人际技巧要领
Ø 善于赞美l 案例分析ü 爱因斯坦的情商和布什的智商
ü 巍北克的雪松为何曲而不折ü 写字楼传来一声尖叫
ü 在悉尼的谈判桌上把对方说哭了l 互动实践ü 标准情商测试ü 他人情绪处理4 步法练习
走向管理，带领团队高效工作、协同作战Ø 什么是高绩效的团队？
Ø 团队**人数是多少？
Ø 如何根据工作需要组建不同功能的团队
问题解决团队
自我管理团队
跨职能团队
虚拟团队
Ø 团队阶段管理：TUCKMAN工具
形成期：成员心理和行为调校
震荡期：成员心理和行为调校
规范期：成员心理和行为调校
高产期：成员心理和行为调校
调整期：成员心理和行为调校
Ø 将情景领导运用到团队建设Ø 团队成员状态评估：意愿和能力分析
Ø 员工竞争力：责任、承诺、技能三角形
Ø 对员工进行角色诊断：
实干者、协调者
推进者、创新者
信息者、监督者
凝聚者、完美者
Ø 各种角色特征和优缺点分析
Ø 六种棘手团队人员的管理
Ø 哪种文化下的团队**有战斗力和凝聚力
Ø 如何培养团队协作精神、协同作战
大局观
服务心
配合度l 案例分析ü 波音客机产品设计的跨组织团队ü AT&T公司的PM职业道路l 互动实践ü 方块拼接ü 个人在团队中的角色测试
技术人员动机分析、激励技巧和绩效考核Ø 需要激发动机，动机导致行为
Ø 人的需要层次分析
Ø 如何了解员工的工作动机
Ø 人的期望决定了人的行为强度
Ø 激励手段的两大类型
奖掖激励
威胁激励
Ø X管理还是Y管理
Ø 正强化和负强化
Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法
Ø 员工激励的实际操作技巧
加薪、晋升和职业发展道路设计
提供培训，个人企业双双得益
股份和股权激励
Ø 学会赞美Ø 不同对象，不同激励
指挥型员工
关系型员工
智力型员工
工兵型员工
Ø 绩效考核的常用测量指标
Ø 绩效管理的实用手段
KPI——关键绩效指标
BSC——平衡计分卡
360°评估
PBC个人业务承诺
交叉对比排队
Ø 绩效考核的细节处理
满意怎么办，不满意怎么办
如果不公平，如何善后l 案例分析ü 获奖的离职者
ü 牛根生的财散人聚ü IBM技术人员的PBC绩效考核体系
ü 谈奉献还是谈公平l 互动实践ü 激励动机排序ü 一句话赞美
着力打造沟通和协调技能Ø 没有沟通，人将变成什么样
Ø 怎样才是一个成熟的协调者
Ø 管理沟通不畅的**坏结果是什么
Ø 沟通的方法和技巧
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
Ø 环境干扰怎么办
Ø 十大人际沟通障碍
Ø 整肃沟通中的12个不良习惯
Ø 积极倾听的十项要点
Ø 听的层次和问的技巧
Ø 你同意理解万岁这句话吗Ø 跨部门协调的技巧
Ø 加强聆听效果的秘诀
重点复述改述
沉默
Ø 有效表达和说服别人的技巧
对事不对人
陈述真实感受
发挥语言力量
Ø 恰当反馈的手段
正反馈、负反馈
修正性反馈
Ø 跨文化企业的内部协调
Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界l 案例分析ü A52航班
ü We Do Chicken Rightü 当领导发问的时候……
ü 美国舰长说：你给我让开！l 互动实践ü 语言和行为的影响力
ü 荒岛余生ü A4纸的命运
ü 碰到问题，你与几个人沟通？
持续学习，培养自己的创新思维Ø 创新管理——企业持续发展的金钥匙
Ø 创新思维——个人绩效的助推剂
Ø 思维创新的瓶颈在哪里？
经验定势
利益偏见
位置束缚
文化排斥
Ø 如何克服思维创新的智障
不要轻易给人下判断
避免假象干扰
谨防屁股决定脑袋
Ø 没有学习力就没有创新力
Ø 危险的学习心态Ø 如何提升学习力、奠定创新力
开放自我，保持敏感
厚积薄发，换位思考
转变角色，突破自我
团队学习，知识管理
Ø 反向思维技巧专项训练
方位逆向
因果逆向
心理逆向
Ø 发散思维技巧专项训练
结构发散，不拘一格
形态发散，随心所欲
组合发散，魔方无穷l 案例研讨ü 技术高手的思维局限
ü 逆境中的管理策略ü 你敢将**赚钱的部门卖掉吗？
ü 绝无仅有的新产品设计l 互动实践ü 相面ü 九点图
施展自己的领导力和影响力Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题
Ø 好领导与坏领导
Ø 领导的五种层次、十项义务
Ø 你更接近哪种领导风格？
Ø 团队中的权力运用
法定权
奖赏权
惩罚权
感召权
专家权
Ø 授权的操作技巧
事务性授权
权变性授权Ø 要领导、还是要管理？
Ø 领导力就是影响力
Ø 扩大你的影响圈
向上管理——影响上级的技巧
向下管理——影响下属的技巧
横向管理——影响同事的技巧
Ø 对员工实行情景领导
指挥式
教练式
支持式
授权式
Ø 突发情况中的领导能力和应变技巧
Ø 杰出领导者的七大行为修炼和优先次序l 案例研讨ü IBM领导能力模型
ü 经典的总统授权ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告
ü 让人心甘情愿地去做不想做的事l 互动实践ü 打造领袖ü 正直的数字
