课程简介：
本课程综合介绍作为高层管理者应具备的领导特质、执行能力和管理技能，着重探讨企业战略决策、公司变革、企业运营、市场营销、产品开发、客户服务、人力资源与绩效管理、团队建设、基本财务管理、目标管理与计划制定、项目管理、创新、授权、激励、沟通、冲突管理、会议管理等方面的方法、流程和技巧。课程还将从实战心理学角度出发，运用MBTI技术对领导者的性格类型、领导潜力、人际沟通、问题解决能力等进行测试和点拨。
本课程旨在于，**案例和互动相结合、理论与实践想渗透的强化集训，提升组织或个人的领导力、执行力、以及公司治理所必不可少的各项管理技能，从而推动企业或组织走向领导与管理的崭新境界。
课程对象：
政府领导，国家干部，企业家，董事，总经理，总监，部门领导，职业经理人，高级工程经理，高级项目经理，高级行政人员，资深公务员，资深经纪人，社会活动家，以及期望自身的领导层次和管理水准有所提升的各界人士。
课程长度及人数限定：
5天，计6*5＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
学员需人手一台装有MS Excel的笔记本电脑。
课程内容一览：
高层管理者的领导力Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题
Ø 好领导与坏领导
Ø 领导的五种层次、十项义务
Ø 领导类型剖析
Ø 领导人的特质
Ø 权力和影响力Ø 管理就是领导吗？
Ø 管理的基本职能和四个要素
Ø 管理层次与管理幅度
Ø 要领导、还是要管理？
Ø 事务性授权和权变性授权
Ø 高效职业经理人的行为特征l 案例分析ü IBM领导能力模型ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告l 互动研讨/情景游戏ü 打造领袖ü 领导者与管理者的不同企业战略决策与运营管理Ø 四大竞争战略
总体成本领先
标歧立异
目标聚集
速度抢先
Ø Porter竞争五力
Ø 战略兼并和战略联盟
Ø 战略决策实用技巧
SWOT分析方法
决策树
边际效用递减规律Ø 人的风险态度和决策制定
Ø 风险控制的4个步骤和5大对策
Ø 企业运营管理
4C行业分析
帕累托法则
业务流程重组
全面质量管理
JIT
6δ管理
5S管理l 案例分析ü 宝洁的多品牌战略
ü IBM的战略组合ü 优尼科收购案
ü 通用电器的6δ管理l 互动研讨/情景游戏ü SWOT分析ü 野外生存 成功的变革管理和有效的执行力Ø 组织气候和文化
Ø 没有危机感就没有竞争力
Ø S曲线
Ø 行为变革的五种基本要素
Ø 变革的阻力和障碍
Ø 管理变革的策略
Ø 在危机中生存的技巧：提升学习力
Ø 在变革中生存的技巧：提升创新力
Ø 学习型组织的五项修炼
Ø 执行力的三大核心流程
战略整合
流程整合
人员整合Ø 管理层的有效执行行为
了解企业，了解员工，了解自我
面对现实，实事求是
设定目标，轻重有序
快速跟进，解决问题
鼓励执行，奖优罚劣
让员工成长
Ø 员工的有效执行行为
态度决定一切
开放思维
善于学习
富有责任感
Ø 先沟通，再执行l 案例分析
ü 跳蚤与大象
ü 禅宗的空杯心态ü Urease严重超标的问题解决
ü 人类方程式l 互动研讨/情景游戏
ü 手脚协调韵律操ü 极速传球市场营销与产品定位Ø 营销与推销的不同境界
Ø 营销的5P要素
Ø 如何细分市场
Ø 消费者购买动机和购买行为揭密
Ø 市场调研技巧
试验观察法
问卷设计
Delphi技术
Ø 销售漏斗管理
Ø 顾问式销售
Ø 5大促销必杀技Ø 产业周期与产品开发基本规律
Ø 产品定位
产品线策略
多品牌策略
包装策略
Ø 产品开发立项筛选
Ø 新产品开发的创新管理
属性罗列法
形态分析法
Ø 产品定价策略基础
Ø 新产品如何上市营销l 案例分析ü 诺基亚的产品营销策略
ü 一个爬烟囱的上海女人ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统
ü 中国汽车制造商的价格策略l 互动研讨/情景游戏ü 拜访客户ü 矩阵形态分析法演练 客户关系管理和客户服务Ø 客户是怎么演变来的？
Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔
Ø 倾听VOC
Ø 双管齐下的客户服务流程
管理线
操作线Ø 提高客服质量的有效手段
Ø 客户满意度调查
Ø 投诉是金
Ø 8种错误的投诉处理方式
Ø 应对愤怒客户的小技巧
Ø 应对难缠客户的小技巧l 案例分析ü 中国电信的首问负责制ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式l 互动研讨/情景游戏ü 说“不”练习ü 空姐的客服问题企业绩效制度和人力资源管理
Ø 现代企业的组织架构
职能型
矩阵型
项目型
Ø 基本人力资源政策
Ø 薪酬制度
总经理层面
部门经理层面
员工层面Ø 绩效考核的指标设定
Ø 常规绩效考核方法与考核程序
Ø 360度考核法
Ø 平衡记分卡
Ø 员工的激励
马斯洛人类需要层次
X管理与Y管理
公平、期望、强化
Ø 识人与用人九招l 案例分析ü GE的360度绩效考核ü IBM的PBC绩效管理l 互动研讨/情景游戏ü 解剖贵公司的组织结构
ü 学会赞美ü 绩效激励动机排序 非财务人员的财务管理基础Ø 读懂企业报表的重要性
Ø 企业经营三大报表
资产负债表
损益表
现金流量表
Ø 比率分析
Ø 固定成本和可变成本
Ø 盈亏点分析Ø 折旧
直线折旧法
加倍递减余额法
年数总和法
Ø 投资分析
现值、净现值、内部回报率
机会成本
沉没成本相关成本l 案例分析ü GE公司的负债和权益ü l 互动研讨/情景游戏ü 记在哪个表中？ü 目标管理和计划制定Ø 目标的挑战性和现实性
Ø 目标设定的SMART原则
具体
可衡量
责任到位
可实现
适时
Ø 设定目标的窍门
Ø 避免目标陷阱
Ø 将目标细化为计划
目标型、例行型、问题型、开放型Ø 制定计划的技巧
分解任务
定义角色
明确完成标准
估计时间
编制甘特图
Ø 计划的实施和监控
按目标的轻重缓急排序
执行PDCA循环
滚动性计划改善l 案例分析ü 产品开发项目计划ü 优秀猎手的不二目标l 互动游戏/情景实践ü 从问题到目标ü 为你希望做的4件事情制定计划 有效沟通Ø 如果没有沟通，人类将会怎样？
Ø 沟通的定义及其基本类型
Ø 人际沟通的动机及心理因素
Ø 沟通有没有道德前提？
Ø 沟通模式分析
Ø 正式沟通与非正式沟通渠道
Ø 领导者在沟通中的角色定位
Ø 领导模式与沟通程度的关系
Ø 不能控制信息，但必须控制沟通
Ø 沟通信息流过程模型Ø 七种主要沟通障碍及其原因解剖
Ø 整肃沟通中的不良习惯
Ø 经理人的倾听艺术
获取信息式倾听
批判式倾听
情感移入式倾听
享乐式倾听
Ø 如何制定沟通计划
Ø 沟通管理过程
Ø 跨国沟通l 案例分析ü 阿维安卡52航班
ü We Do Chicken Rightü 沟通中的各国文化习俗
ü 当领导发问的时候……l 互动研讨/情景游戏ü 语言和行为的影响力
ü 荒岛余生ü A4纸的命运 权力与授权技巧Ø 政治和权力
Ø 权力的类型
Ø 影响力的来源
Ø 财权与人 权
Ø 管理层次与管理幅度
Ø 授权的两种基本形式
事务性授权
权变性授权Ø 有效授权的七大技巧
制定授权计划
克服授权障碍
寻找合格人选
进行有效沟通
提高授权效率
监控工作进展
评价工作表现l 案例分析ü 艾森豪威尔的授权绝招
ü 黛安娜王妃的影响力ü 马克.吐温的权力运用l 互动游戏/情景实践ü 空方阵ü 集权和分权的利弊 激励之道Ø 人类需要层次及其改造
Ø X理论与Y理论
Ø 四种人假设
Ø 激励保健双因素
Ø 目标设定/公平/期望/强化
Ø 罗克式15种激励方法
Ø 成就需要型激励策略Ø 激励的盲点
Ø 不同员工不同激励
指挥型员工
关系型员工
智力型员工
工兵型员工
Ø 直接赞美与间接赞美l 案例分析ü 霍桑实验ü 知识型员工的前四位激励因素l 互动研讨/情景游戏ü 寻找硬币
ü 情人眼里出西施ü 绩效激励动机排序
ü 学会赞美 高执行力团队建设方略Ø 团队为什么那么流行？
Ø 团队**人数是多少？
Ø 团队发展的塔克曼五阶段模型
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
表现阶段
迁延阶段Ø 领导团队所面临的挑战
Ø 将情景领导运用到团队建设
Ø 意愿和能力
Ø 责任、承诺、技能三角形
Ø 团队成员的遴选与组合策略
Ø 团队的缺陷
Ø 虚拟团队管理
Ø 高绩效团队的管理对策l 案例分析ü 中关村的三人团队
ü 波音客机产品设计的跨组织团队ü AT&T公司的PM职业道路l 互动研讨/情景游戏ü 方块拼接
ü 个人在团队中的可能角色ü 团队有效性检测 领导人的性格类型（MBTI）测试Ø 人的行为特征和性格类型
Ø 心理类型以及人与人的差异
Ø MBTI使用范围和使用指南
Ø MBTI偏爱分类
EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱
SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱
TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱
JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱
Ø 验证你的类型
Ø 类型的运用
差异的利用
相反类型的利用
偏爱的组合运用 类型与职业选择
类型与人际关系
类型分析不是万能的
Ø 使用MBTI透视团队的类型
功能透视
性格透视
象限透视
动态透视
Ø MBTI与领导力和执行力
经理人的领导风格与决策能力
成员角色分析与任务分配
干系人的关系处理与沟通
个性与问题解决的能力l 情景实践ü MBTI性格类型测试
冲突管理及对策Ø 冲突的定义和冲突的类型
Ø “自我”难道还能分类？
Ø 约·哈里窗口
Ø 冲突根源分析
Ø 团队冲突和成员角色冲突
Ø 合作性和自主性Ø 冲突管理的五种典型方式
Ø 冲突管理的五种可能结果
Ø 竞争、回避、迎合、折衷、协作
Ø 解决冲突的方式选择
Ø 管理一致和管理冲突同样面临挑战
Ø 影响团队绩效的行为模式及其对策l 案例分析ü 不情愿的贷款职员
ü 项目冲突的强度比较ü 梅耶制造公司的冲突l 互动研讨/情景游戏ü 座椅之争ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 会议技巧Ø 会议效率是企业效率的一面镜子
Ø 会议的三个阶段、七个过程
Ø 成功会议中的四个角色
Ø 避免“五不”倾向
Ø 会议的准备
设定会议目标
确定会议参加者
制定会议议程
确定会议时间、地点
会场布置和座位安排
Ø 会议的开场
让会议从一开始就能吸引人
不良会议开端
Ø 会议的展开
图文并举
头脑风暴
鱼刺式因果分析法
SWOT分析
Delphi技术Ø 会议的意见收集和表决
N／3技巧
投票表决
积极消极归类法
强制排序
Ø 说服技巧
寻求共识的步骤
三段式意见表达法
用数据说话
倾听的技巧
提问的技巧
Ø 会议控制中的难题与对策
少数人垄断会议
出现争论场面
Ø 结束会议
达成结论
撰写会议纪要
Ø 会议评估和会议追踪l 案例分析ü 柳传志是如何召集会议的
ü 惊人的会议成本ü 李傲的开场白l 互动研讨/情景游戏ü 业余建筑师
ü 制定会议日程ü 用鱼刺图分析近视原因 实战项目管理Ø 市场选择了项目管理
Ø 厘清关于项目的含糊认识
Ø 项目管理国际标准流程
Ø PMI五大过程组和九大管理领域
Ø 在项目的不同生命周期从容周旋
Ø 项目管理三角形
Ø 良好开端是成功的一半——启动项目
² 利用项目章程分清责权利
² 获得授权
² 改善资源利用效率
² 领导的重视与结果的成败
Ø 制定项目计划的要诀
² 善于界定工作范围
² 从WBS到PDM
² 优秀的进度是紧凑的进度
² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？Ø 成功实施项目的关键——执行力
² 项目实施的效率取决于执行力
² 工具就是工具，不能代替人
² 光说不练，再好的流程也没用
² QA是敌人还是朋友？
² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！
Ø 强有力的项目控制及其变更流程
² 为什么我们那么害怕变更？
² QA是敌人还是朋友？
² EV管理：没有数字，遑论控制
² 当计划不如变化快……
Ø 成功的项目收尾
² 收尾工作从哪一天开始
² 与其让领导满意不如让客户满意
² 项目失败的八大原因
² 双赢收尾l 案例分析ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！
ü 实践中的QA体系ü 银行客户服务中心的宕机事件
ü 南北高架项目剪彩l 互动研讨/情景游戏ü 开发WBS
ü 制定项目计划书ü 用挣值法跟踪和监控项目 课程考试（可选）Ø 考试及试题点评(可选)Ø 颁发结业证明
