课程背景：

华为2015年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到3950亿，利润457亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄29岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。 

华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。

课程收益：

任正非先生描述自己在华为主要做三件事情，“**是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。”

本课程将从华为取得持续商业成功背后的三大价值链环节为主线，从文化在战略、执行、干部、绩效与激励各环节的导向、运作准则、执行方式等多维度，展开深度学习，以帮助企业激活组织、激活个体，确保组织的商业成功。

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、企业中高级管理人员

课程方式：理论分享 视频观看 学员研讨 结果呈现 课堂互动

课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内

课程大纲

**讲：为什么华为可以持续成功

一、华为发展的历史就是文化打造与传承的历史

1. 华为的价值观体系

2. 华为内部价值链体系

3. 华为30年持续高速稳定增长

1）华为三阶段

2）华为的3种动物

4. 华为定义的成功

案例：摩托罗拉是怎么死的

二、核心价值观：以客户为中心

1. 以客户为中心

讨论：美欧封锁华为5G事件，华为真的不慌？！

2. 华为文化观内涵

3. 华为的愿景和使命，华为人不背，因为天天都在做！

4.“聚焦关注客户的挑战和压力”——客户关心花钱、更关心赚钱

案例：基站机房空调智能感知省电创新

案例：2010年前，中国移动企业**赚钱的业务

5. 华为的价值管理体系——价值创造、价值评价、价值分配闭环

三、华为的管理文化——民主决策，权威管理

1. 领导者的角色

1）火车头

2）协调者

3）监督者

4）被问责

案例：火车头——“跟我上！”

案例：协调者——呼唤炮火，炮弹总是有限的！

案例：被问责——如果员工违纪，华为如何处置？

2. 民主决策：委员会制度、组织、目标、运作和决策方式

四、领导层的生存危机意识，让华为在那个冬天悄然蜕变

1. 危机感，知生死方可不死

2. 危机是变革的契机

3. 管理增效，在不景气的时期的明智选择

4. 为什么IPD管理是核心

5. 国内友商分水岭

案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果

五、自我批判的文化——开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华

1. 进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密

案例分享：企业网初期的混乱

案例分享：华为手机大卖靠什么

2. 进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革

案例：2019年，任总再次发出冬天来了的警示！这次如何过冬？

第二讲：华为核心竞争力之企业文化

一、华为企业文化的“道”——正而朴实的大道

1. 对外：客户为中心的内涵

2. 对内：奋斗者的内涵

3. 文化：华为文化在内部的定位和高度

二、华为企业文化传承

1. 华为企业文化传承体系

三、华为企业文化的“道”——正而朴实的大道

1. 对外的道：客户为中心

2. 对内的道：奋斗者

3. 文化在华为的定位和价值

四、华为企业文化传承

1. 华为企业文化传承体系

2. 新员工快速成长的秘密

3. 华为人对外都不骂华为

4. 价值分配的文化倾斜

5. 文化传承

三、华为的企业文化案例集——“术”与“道”

1. 华为的床垫文化

2. 小改进，大鼓励

3. 华为的饥饿文化

4. 烧不死的鸟是凤凰

5. 不穿红舞鞋

6. 狼性文化

7. 乌龟文化

8. 眼镜蛇文化

第三讲：胜则举杯相庆，败则拼死相救——华为团队精神背后的执行力铸造

1. 执行的矩阵组织流程保障

案例：PDT团队组织结构与PDT经理苦乐

2. 狼狈全员扛经营指标考核

案例：一次江苏移动的WorkShop经历

3. 微观内部供求市场化机制

案例：全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出？

4. 项目是执行运作统一形式

1）时间管理

2）计划管理

3）风险管理

案例：“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)...必须有效且高效

5. 华为无所不在的学习文化和体系

1）新兵营

2）导师

3）培训

…

第四讲：聚焦客户创造价值文化——华为运营体系

一、BLM从战略到执行模型，补齐价值创造能力的关键拼图

1. BLM模型是什么

2. BLM模型是国际管理大师理论和**优秀公司成功实践的精髓

3. BLM实践帮助华为把文化落地

4. 华为流程体系总图

5. IPD流程关系到公司未来的生存和发展

二、什么是战略

1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法

2. 战略所包含的活动：意图、洞察、创新、设计

3. 战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距

4. IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系

案例：战略必然有不确定性风险，华为文化认同的将军 霍去病？

三、团队合作文化——从战略管理到执行组织

1. 以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位

2. 组织结构图和重要角色职责

3.“做正确的事”与“正确的做事”分离

4.“产品研发”与“技术开发”分离

5. 战略跨部门组织决策

6. 经营跨部门组织运作

7. 一线跨部门组织协同

四、钉子文化——突破市场的法宝

1. 市场管理的使命

2. 市场管理3阶段6活动

3. SWOT

4. 细分市场，激烈竞争中的必然法则——差异化构建竞争力法则

讨论：雷军**近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？

5. 需求管理——“产品创新”的源泉

6. 必须要理解产品生命周期——产品皆有生死，懂生死才能知进退

练习：区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周期”阶段

7. SPAN市场吸引力价值评估——把部队带出死地

讨论：华为手机处于SPAN哪个象限？发展策略可能是什么？

第五讲：价值评价与分配的文化导向——华为人力资源管理体系

一、领导力——干部管理体系

1. 干部管理整体业务框架

2. 干部选拔机制

1）标准

2）原则

3）干部四力

3. 干部发展机制

4. 干部监察机制

二、以结果为导向的价值评价体系

1. 价值评价管理框架

2. 成功的人出自成功的团队

1）团队绩效与个人绩效捆绑

3. 组织绩效的评价

1）绩效比例，牵涉到每个人切身利益

4. 员工绩效的评价

1）组织级区分差距，组织内尽可能公平

5. 职位管理的原则

1）工资收益的原则

a以岗定级

b以级定薪

c人岗匹配

d易岗易薪

6. 任资资格的本质

7. 职位与任职资格

三、以奋斗者为导向的价值分配体系

1. 价值分配管理框架

2. 员工绩效分配策略

3. 员工职业发展双通道

4. 员工薪酬体系构成

5. 薪酬构成形成梯次激励模式

6. 工资调整模型

7. 虚拟股计划

案例：我见过的两位数工号的普通员工

8. TUP是天才的创新

9. 华为员工激励地图