项目总视角的工程与成本管理

（项目总角色定位与能力提升）

课程背景：

在“房住不炒”的大定位下，楼市的总基调是：稳地价、稳房价、稳预期。持续的调控及近年来的产业环境变化如装配式建筑、社保税务征收、高周转、农民工短缺等对地产企业的管理带来了极大的挑战，传统的工程与成本管理已不适应当前的形势。

如何从总经理与客户的角度聚焦工程与成本管理对企业的贡献，项目总需要掌握哪些工程与成本管控要点，才能防范大的风险？

面对新形势，作为项目运营重要环节的工程与成本管理，需要创造更多的价值，帮助企业与项目树立竞争优势，这就要求传统的工程管理与成本管理要进行创新。

课程收益：

1、深刻理解行业变化对企业经营的挑战

2、学习项目总视角的专业管理理念思想

3、学习专业管理价值增值的方法与思路

4、提升对专业部门重大成果的管控效果

5、树立项目竞争优势，实现经营目标

学员对象：

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等

主要内容：

一 新形势与项目总定位

未来地产企业竞争更加激烈-规模效应更加明显、客户争夺激烈

近年地产微观环境五大变化-高周转、农民工等对管理提出挑战

项目总角色定位与能力要求

l 标杆项目总能力要求是否普遍适合

l 项目总的三个主要角色

l 项目总运营管理基本要求

l 项目成功经营的内在逻辑

提升对品质与文明施工理念

各部门如何为营销服务

l 直接拓客，带领供应商拓客

l 发动供应商传递项目信息

l 报建及验收中树立专业形象

l 开盘协助营销进行客户逼订

l 打造完美售楼处与展示区

二 如何学习标杆企业的高周转

如何才能实现高周转

l 高周转三个基本要求

l 高周转的前期策划

怎样解决计划不如变化快问题

l 计划各部门交圈是基础

l 计划延误的三个主要原因

l 应对延误的三大方面措施

l 计划延误的赶工策

展示：某标杆样板房配合表

标杆的三级计划管理体系

l 计划的三级管控体系

l 计划制定、调整、考核方法

展示：主要阶段性成果

展示：标杆样板区快速开放

报建管理如何保证项目进度

l 报建的分类与基本要求

分享：报建延误案例

l 加快报建进度的主要方法

l 标杆企业如何进行报建管理

l 主要政府报建管理概要

l 报建过程中的成本协同

展示：标杆报建界面与模板

展示：龙湖报建敏感点管理

Ø 项目层次运营管理三个关键点

l 分级计划管理

l 运营周会管理

l 运营月会管理

三 拿地与规划设计价值管理

如何避免拿地风险

l 城市地图指引下的拿地策略

l 公开市场拿地风险有哪些

l 二级市场拿地风险怎样规避

l 多部门协作，降低拿地风险

规划设计的价值管理

l 基于货值**大化的总图管理

l 基于成本优化的地库设计管理

l 基于竞争的设计附加值管理

l 户型的选择与竞争分析

l

四 项目总视角的质量管理

质量≠施工质量

品质管理的核心是匠心

l 万科龙湖的工程师文化

l 碧桂园高层的研究精神

思考：当质量与进度矛盾时如何取舍（样板区、普通区，问题的严重性及后果）？

Ø 图纸是质量管理的源头

l 龙湖图纸深度管理

l 图纸质量如何提高（错漏碰，设计、甲方合约，工具）

展示：龙湖各专业审图要点

现场质量管控的关键要点

l 把握客户的质量敏感点（住宅、商业）

l 如何管控展示区品质（售楼处、样板房、景观区，设计品质、施工品质）

l 人机料法环哪个是真重点

l 如何做好样板管理（材料样品、效果样板、工艺样板）

l 如何落实过程管理（以粉刷为例D从倒数到**，龙养护到位）

展示：渗漏管控重点-在防水**低要求提高到20年的情况下，渗漏防控很关键

展示：示范区质量盲点-工程师们不以为然的小问题真的很小吗

为什么说实测实量只是表面功夫？表面功夫需要吗？如何做到表里如一？

案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，高层拆除

集团质量管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

用科技为质量管理赋能（装配式、BIM、SSGF、万科小工具）

五 客户敏感点之安全文明管理

安全文明管理如何为营销服务（主要内容：施工安全文明、展示区形象、应急处理、工地开放日管理、交房印象管理）

项目三次总平面策划管理

项目安全管理应急预案

龙湖项目突发事件处理

展示：龙湖公关管理

项目展示区安全文明管理

展示：龙湖工地开放日管理

展示：龙湖交房管理

六 项目总视角的目标成本管理

Ø 成本管理的三重境界-会省钱、会花钱、会赚钱

目标成本管理主要内容

l 目标成本测算前提

l 目标成本形成（土地、启动、方案与初设版）

土地阶段目标成本如何测算

启动与设计阶段目标成本测算

讨论：测算的常见风险点有哪些

展示：某项目土地及启动阶段目标成本测算

成本管理的基本逻辑

展示区景观成本管理-展示区成本如何控得住

地下车库成本控制T-标杆车库成本**新实践

展示：车库成本控制PPT

七 良好的招采与合约是项目成功的保证

标杆房企招采借鉴-万达恒大

串通投标问题防范

总部如何做好合约规划

项目如何实施合约规划

Ø 合同管理主要过程

l 合同订立与交底

l 变更与价款支付

l 合同结算管理

l 合同履行与后评估

总包考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、是临时美容？是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗？价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗？）

展示：龙湖总包考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断，常见问题应对）。

讨论：为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？

案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）

总包与甲方为同一集团时双方如何摆正各自关系

总包为集团内单位对项目实施的优势与劣势

如何对总包、监理的有效管理

思考：总包、门窗为公司内部配套单位时如何减少扯皮？

分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度等

八  交流、总结

“知者常喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知，惟具使命者方能知行合一”