课程背景：

美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。

然而，作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ 为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……

今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙. 累. 烦. 乱”来形容。

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的. 科学的. 实操性的管理技能。

本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。

课程收益：

● 了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能

● 建立管理者应有的正确态度和意识

● 了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能

● 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作

● 了解在计划. 执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标

● 培养主动积极发现问题的意识，以求新求好求变的精神在工作中进行必要的改善

● 了解培育人才的重要性，学习到工作中教导的方法

● 认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧

● 了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各层级管理者及储备管理人员

课程方式：行动学习：讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 沙盘体验 情景模拟 实操演练

课程模型：

课程大纲

导引：**分组讨论引出授课主题

1. 什么是管理

2. 管理者是做什么的

3. 管理者现状

4. 管理的目的

**部分：管理者的角色与原则

**讲：管理者的角色

德鲁克：经理人不能将明天简单理解为今天的延续

一、管理者的职责

1. 领导与人员的发展

2. 创造综效性的改善

3. 跨跃组织的界限完成绩效

二、杰出管理者的四种角色

1. 绩效的创造者

2. 激励的教导者

3. 文化塑造者

4. 变革管理者

第二讲：组织管理的原则

1. 组织的形成

2. 组织的三阶层互动

3. 指挥的一致性

4. 职务的认知

5. 授权的应用

讨论：

管理的意义

管理者的角色与功能

描述你心目中所希望的上级

描述你心目中所希望的下属

管理者应具备的态度与意识

一分钟精华

行动方案

第二部分：有效的工作管理

第三讲：计划与执行

一、目标管理

1. 目标管理概述

故事：三个石匠

2. 德鲁克论目标管理

1）什么是目标管理

2）设定目标是管理者的首要任务

3）管理者的目标应该是什么

3. 组织目标

1）组织目标的性质

2）组织目标的层级

4. 设定有效的目标

5. 目标管理成功的6项先决条件

6. 目标管理的三个阶段

1）目标管理的流程图

2） SMART目标的设定

3） 衡量目标的三个维度

案例：定量目标与定性目标

7. 如何衡量目标的完成与否

8. 什么是好目标

1）好目标的4个特征

2）好的目标是这样写的

3）将目标写在书面上

9. 评估目标与反馈

10. 实现目标与评价的完整周期PDCA

11. 计划的种类

12. 不同计划的特点

讨论：关于计划

13. 制定计划七大要素

案例：月度跟进行事例

二、计划执行

1. 项目跟进与反馈系统

2. 过程控制方法

案例：周工作行事例

3. 制定每日任务清单

任务清单

4. 任务分类法则

5. 确定行动优先次序的3要素

案例：旅行计划

6. 要事优先4象限

案例：25000美元的建议

7. 检查的作用

8. 项目执行的4种结果

9. 检查的技巧

10. 积极的批评与表扬

11. 目标管理的优点

讨论与练习：

PDCA管理循环

计划管理的重要性

拟定计划的原则与思维

工作分派时应考量的原则

状况共有的管理

第四讲： 控制与改善

一、绩效管理的意义

1. 什么是绩效管理

2. 通往高绩效之路

3. 绩效评估的目的

讨论：在绩效管理中，存在哪些障碍?

4. 绩效管理的障碍

二、员工绩效分析矩阵

三、定有效的绩效目标

四、绩效评估4步骤

讨论：提高老员工绩效

1. 积极的批评

2. 杰克韦尔奇谈批评

3. 有效的批评与表扬

4. 表扬的艺术

5. 表扬五步法

五、主管在绩效形成中的作用

六、德鲁克谈绩效评估

课堂讨论练习

1. 控制的本质

2. 问题的掌握

3. 控制的形态与问题的种类

4. 如何发现问题

一分钟精华

行动方案

第三部分：人员管理技巧

第五讲：部属培育与教导

一、教导的目的与特征

二、教导与辅导

1. 教导的时机

2. 辅导的时机

三、教导的意义

1. 主管为什么要教导员工?存在哪些困难?

2. 员工不愿意接受教导的原因

四、因人而异的教导

1. 如何促成真诚的对话

2. 清晰表达的4C原则

3. 如何避免对话僵局

4. 如何让对话不会失去焦点

讨论：下属总是出错怎么办?

五、六步法指导模式

六、建立新员工的培育系统

七、发挥老员工的模样力量

讨论：老带新中的喜与忧?

八、德鲁克谈教导：指导下属还是证明自己

课堂讨论：

1. 培育部属的责任

2. 掌握培育的要点

3. 从“新”开始--新人引导

4. 工作中指导的方法(步骤）

5. 岗位上教导的具体作为

第六讲：沟通与协调

激励：鼓舞士气的激励

案例：为什么不一样?

讨论：从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大?

一、激励的目的

二、工作的动力来源

讨论：激发员工绩效的**动力

1. 工作动力来源的三个层级

案例：工作者需要什么

2. 员工行为与绩效表现之关系

三、有效激励的方法

1. 马斯洛的需求层次理论

2. X理论与Y理论

3. 核心动力——价值观理论

四、有效激励的策略

1. 激励的原则

讨论：金钱激励的效果如何?

2. 激励的策略矩阵

讨论：如何提高员工的归属感?

五、激励与取悦员工的比较

激励：不要满足需求，而是引导需求

游戏：激励员工创意大赛

课堂讨论：

建立沟通的渠道

沟通在管理上的功能

克服沟通的障碍

沟通时应掌握的原则与技巧

工作协调的要领

第七讲：掌握人性的管理

一、成为融入信任的领导

1. 领导的定义

讨论：领导者自画像

2. 员工对领导者的期望

3. 领导者的4形态

讨论：促进组织相互信任的行为

4. 领导个人魅力的培养

1） 三种领导

2） 对领导力的误解

3） 领导力矩阵

二、领导力发展

1. 情境领导者

1）情境领导矩阵

2）员工的准备度与领导

2. 成为教练式领导者

1）4种领导风格

2）4P领导力矩阵

3）领导者与下属的4P风格

三、德鲁克论发挥长处

1. SWOT策略分析领导与下属

2. 360°管理策略

四、4P团队文化

案例：电影制作团队

1. 完美的团队结合

2. **Z字形团队协作策略

3. 建立4P团队文化

课堂讨论：

透视激励

掌握员工需求

有效激励的方式

启发员工正确的态度

一分钟精华

行动方案