【课程背景】：

对于企业来说，从卖方市场到买方市场，竞争形势日趋加剧，这需要企业良好的管理功力。

谁给员工发工资，很多人认为是老板，答案是错的，而是我们的客户！但问题是给客户提供产品与服务的却是我们的员工，因此员工的所有举动影响客户的满意度，内部满意才是公司利润的源泉。要做到内部满意，关键是建立公正公平的环境。海尔总裁张瑞敏“赛马不相马”就是例证。如果不公平，员工的满意感不会有任何存在，也就谈不上为企业创造绩效与财富，反而会增加很多问题，**后员工变成了“人债”，成为企业的包袱。所以管理大师彼得.杜拉克告诫管理者：管理的**高境界是如何调动员工的积极性，挖掘其潜力与创造性！员工是企业的**资源，企业其它所有的资源要受到这**资源的支配。

人力资源管理的发展从行政人事、人力资源再到人力资源业务伙伴（HRBP），这代表着人力资源的发展动态。但从动态到实际的操作实践，人力资源管理者还有很大一段距离，需要不断地尝试与实践。

但不管如何发展，人力资源管理的**终目的就是“如何调动员工的活力与积极性，让员工挖掘自身潜力，不断地为企业创造绩效”，这是所有企业管理的重头戏。特别是在今天市场竞争环境日趋激烈的情况下，调动员工的积极性更为重要，这需要人力资源管理扎扎实实地做好工作。

本课将从系统的角度，结合国内外卓越企业的**新人力资源操作与实践，从“以人为本”、“以奋斗者为本”的角度，深入探讨人力资源管理的各项管理工具与方法。

【课程收益】：

1、 了解国内外卓越企业**新人力资源管理发展的趋势与系统的人力资源管理模块；

2、 掌握国内外卓越企业**的人力资源操作实践工具；

 --- 员工职能分配、员工精准招聘工具、员工职业发展工具

 --- 企业薪酬设计工具、绩效管理工具、员工胜任力与发展工具

 --- 企业培育系统工具、员工专业化工具

--- 任职资格建立与评估、胜任力素质模型应用等

3、 掌握企业生命周期与人力资源管理的策略；

4、 对照自己企业，寻找差距，进行相关的工作改进。

【课程对象】：董事长、总经理、人力资源总监、经理及HR三支柱相关人员

【课程时长】：4天（>24小时

【课程大纲】

1、卓越企业核心竞争力与人力资源管理

Ø 卓越企业的经验与竞争形势分析

Ø 四种人力资源及对策VS四种管理层次

Ø 发展趋势：HR管理与HR三支柱管理模式

Ø 系统人力资源管理体系与HR三支柱体系

训练绩效导出工具及成果：系统的人力资源管理体系模型

                             HR三支柱管理模型

2、人力资源管理之一：基础工作与职位管理

Ø 职位管理的意义、重要性及发展

Ø 职位管理的相关要素Vs关键事件行为

Ø 案例分享：职位管理作用及职能分配案例

Ø 实际操作：职位说明书的**实践

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

训练绩效导出工具及成果：职位说明书**范本

3、人力资源管理之二：精准筛选与决策工具A

Ø 精准招聘的内涵、意义与重要性

Ø 精准筛选的漏斗招聘程序（企业人员的流动性分析）

Ø 案例分享：精准招聘决策的工具

Ø 实际操作：**招聘决策工具的实践

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

训练绩效导出工具及成果：精准招聘决策的工具

4、人力资源管理之三：精准筛选与面谈工具B

Ø 精准招聘与情境压迫面谈

Ø BEI关键行为事件在招聘面试中的应用

Ø 案例分享：STAR的问题设计（了解人才真相）

Ø 实际操作：**BEI关键行为事件面试操作

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：**STAR流程与BEI面谈工具

5、人力资源管理之四：战略性薪酬管理A

Ø 如何确定职位价值：职位评估工具

Ø 职位评估的要素与设计

Ø 案例分享：组织职位评估，体现公平性

Ø 实际操作：**职位评估工具

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：职位评估的各项要素及操作方案

6、人力资源管理之五：战略性薪酬管理B

Ø 员工薪酬发展的空间与激励性

Ø 员工薪酬空间的设计与方法

Ø 案例分享：薪酬空间与发展空间

Ø 实际操作：企业薪酬发展空间设计

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：企业薪酬发展空间工具

7、人力资源管理之六：员工职业发展工具

Ø 员工职业发展的线路问题

Ø 技术线VS行政线 如何区分与设计

Ø 案例分享：员工职业发展路线的设计

Ø 实际操作：**企业职业发展路线

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：**员工职业发展路径图

8、人力资源管理之七：高效绩效管理A

Ø 绩效管理与企业竞争力

Ø 如何寻找KPI关键业绩指标

Ø 案例分享：目标管理与工作结果

Ø 实际操作：KPI、KPA、OKR与绩效指标

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

训练绩效导出工具及成果：KPI（KPA、OKR）等关键业绩指标

9、人力资源管理之八：高效绩效管理B

Ø 绩效考核准则的问题与创新

Ø 绩效考核的三项准绳与考核准则

Ø 案例分享：如何区分三项准绳

Ø 实际操作：**绩效准绳与考核方法

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：**绩效准绳与考核工具

10、人力资源管理之九：高效绩效管理C

Ø 绩效考核表的意义、重要性

Ø 绩效考核流程与创新的目标项

Ø 案例分享：全球7大奖项之一的考核表

Ø 实际操作：**绩效考核表的制定

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：**绩效管理项目表

11、人力资源管理之十：员工培育系统

Ø 学习型组织与企业培育体系

Ø 培育体系的建立与发展

Ø 案例分享：企业培育体系建立

Ø 实际操作：建立自己的培训体系

Ø 训练绩效导出工具及成果：企业培育体系规划图

12、人力资源管理之十一：关键新任职位训练

Ø 什么是关键新任职位Vs在职训练的重要性

Ø 关键新员工的任务与需求

Ø 案例分享：怎样快速培育辅导这些新员工

Ø 实际操作：制定关键重要职位的在职训练表

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：关键重要职位的在职训练表

13、人力资源管理之十二：员工专家化发展方案

Ø 员工职业生涯与职业倦怠

Ø 员工专家化、专业化发展的思路

Ø 案例分享：专家化发展路径图

Ø 实际操作：**专家化发展工具

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：员工专家化、专业化发展工具

14、人力资源管理之十三：如何分析职位关键胜任力与行来

Ø 胜任力素质与员工的成长分析

Ø 胜任力素质的具体表现与员工关键行为体现

Ø 案例分享：怎样分析员工的胜任力与关键行为事件

Ø 实际操作：实际能力与关键行为的分析

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：

员工胜任能力与关键行为分析表

15、人力资源管理之十四：胜任力素质及具体分级

Ø 胜任力素质与冰山理论模型的结合

Ø 怎样的胜任能力代表有卓越的表现

Ø 案例分享：如何制定员工的胜任能力分级

Ø 实际操作：试进行相关胜任力的能力分级描述

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：胜任能力分级描述工具表

16、人力资源管理之十五：任职资格标准的建立与评估

Ø 任职资格的由来与华为的实践

Ø 胜任力素质PK任职资格的区别

Ø 案例分享：怎样确定某职位的任职资格

Ø 实际操作：任职资格的评估与描述

Ø HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践

Ø 训练绩效导出工具及成果：任职资格标准建立工具表

17、课程小结         Ø 企业生命周期与人力资源发展

Ø 人力资源管理的战略性动作

Ø HR工作PK 人力资源三支柱的

Ø 相关的问题与总结

训练绩效导出工具及成果：当今国内外

Ø **人力资源管理工具总结