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石军

企业全面预算管理常见8大问题

石军 / CFO专家

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课前预习】

1、《SP及BP与全面预算间的关联》

2、《预算管理常见误区》

3、《任总在合同在代表处审结研讨会上的讲话》


**部分:谁对结果负责? 理顺经营责任

**学习标杆企业发展历程,理解经营管理范围,对经营管理的必要性达成共识。

1、华为成长的启迪

2、公司经营业务循环

3、公司价值驱动树

4、公司经营管理主线

【共识】谁应对公司经营结果负责?


第二部分:目标如何设定?战略落地量化

企业经营成功需要在战略指引下前进,才能做到“方向大致正确”。预算全面集成人、财、事各个领域,支撑战略落地,**自上而下的经营指引和自下而上的项目支撑,合理设定经营目标。


1、 从战略到执行(DSTE)整体框架及BLM模型

【训战1】基于你BU或公司现状,如何实现未来3年目标?

2、 战略解码之华为财务经营政策

3、 理解全面预算框架:全面、全员、全过程

4、 全面预算管理组织及流程:计划、预算、预测

5、 经营目标设定流程:预算开工会、发布经营指引、预算编制、预算自检及评审、预算批准等

6、 预算开工会:人、财、物集成

7、 自上而下的预算指引:机会、风险、增长、投入、回报、效率

8、自下而上的项目维度支撑

9、预算起点:基于市场空间的增长分析

  【训战2】规模保持增长的预算就是好预算吗?

10、端到端的成本费用预算管控

  【分享】基于产品生命周期或市场拓展阶段的成本费用预算PK

11、年度预算与SP互锁及预算自检

12、年度预算与经营目标关系

   【案例】华为手机2019年中国区业绩

第三部分:部门如何定位?激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织权力,牵引经营主体关注价值创造,实现公司的经营目标。


1、经营机制说到底是利益驱动机制,牵引价值创造

2、华为组织架构与责任中心分类

 【分享】华为作战部队组织架构演变历史

 【训战3】研发部门的责任中心定位

3、匹配责任中心建设的组织结构设计和决策权分配

4、利润中心组织绩效考核指标设计

 【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进

5、利润中心下层组织的KPI指标设计

6、责任中心管理决策需求催生了多维度的管理核算方案

 【分享】“拧麻花”的连带利润中心管理核算方案

 

第四部分:过程如何管控?“三驾马车”保障经营

 预算目标实现依赖月复一月的循环改进,弹性授予、“一报一会”和滚动预测是保障预算目标达成的三驾马车。


1、季度预算弹性授予

2、经营管理之“一报一会”

3、经营管理赛马机制和管控措施

【分享】会计政策制度如何影响业务行为?

4、经营滚动预测:预算目标的过程预警

【训战4】经营管控关键举措

5、年度绩效评价,激励和绩效的区别

6、经营基线的建立,循环改进PDCA

【分享】全面预算组织“五步法”案例总结



【按需:课后训战】

1、所在组织责任中心定位和考核KPI指标建议

2、设计所在组织的支撑战略目标的经营指引

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