第1讲 统揽全局（1天）第1单元：管理者核心能力——策划与计划第2单元：管理的纵向——有效目标分解第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大第4单元：管理的界面——管理者与被管理者第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 第1单元：管理者核心能力——策划与计划 50温州一位高管跟我讲：“老师，听了你的课才发现，做了这么多年的管理，原来我只是一个工头！”本讲内容是第1单元：“管理者核心能力——策划与计划”，正是要让你“不做工头做经理”！（画面由设计人员创意配置） 50

管理问题经典案例：如果你是销售经理，你要怎么做？ 50

可能的答案： 50

作者的答案：不做“工头”做“经理” 51

案例印证：宁波老板做法 51

配方——老板赚钱的秘密 52

何谓能力？——过程与结果之间的必然性 52

★ ★★★★★★★★★★★★★ 52

完整性与系统思考：商铺购买决策要素 52

WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 53

复杂问题简单化——企业要用**笨的人？ 53

案例：导购员为什么不愿意拿那100块奖金？ 54

综合运用：有过程没有结果怎么办？ 54

不做工头做经理——你知道“管理者的核心能力”是什么吗？ 55

那，以前我们怎么没有注意到“策划”这个概念？ 56

管理者的核心能力：策划 计划 57

手下做作为过程的半成品 58

运用：党、政、工、团的考核 58

运用案例：如何用人、留人 59

能做事的留不下，留下来的都是不会做事的 60

解码能力与问题解决能力：从目标到手段 60

配方——有效管理者的组合效应 61

管理的纵向 61

推荐百度阅读： 62

视频学习地址 62第2单元：管理的纵向——有效目标分解 62常有人问我“学管理，有没有捷径？”本讲内容是第2单元：“管理的纵向——有效目标分解”，泽尧认为，这，就是学管理的捷径、也是占领制高点、做卓越管理者的杀手锏！ 63

统揽全局的工作总控表——案例：婚礼筹备之WBS（片段） 63

目标到位：金字塔、树状结构&思维导图 63

目标分解与核心能力——WBS的运用案例 64

谁抓住了工作谁就抓住了权——计划等于WBS加上资源 65

抓住项目的龙头——你在跑龙套吗？ 66

WBS与执行力——如何避免【政令衰减】 66

WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 67

反客为主：总经理助理“老板只是跟我说过” 67

干练=全局性 细节性 67

★ ★★★★★★★★★★★★★ 67

“管理要落地”的含义 67

管理的纵向与横向——界面与接口 68

到位——责任分配表 68

群策群力——智慧的载体：WBS工作模式 69

思考的载体 69

引子：一件很容易做的事情，做不好，为什么？ 70

工作分解与行动力——降低精气神强度需求 70

案例运用：让生手变得老练 71

WBS——工作分解结构 71

运用案例：以事管人的做法——用WBS统揽全局 72

如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 74

制定工作分解结构（WBS）的方法 74

WBS分解的反推法 75

WBS运用 76

工作分解与有效执行：WBS提升执行力 76

画龙点睛——WBS的运用 作用 76

WBS是计划前的计划：计划=WBS 资源 76

**WBS抓住工作的龙头 77

反客为主——变“领导重视”为资源提供：趁热打铁、让他签名 77

协调能力=技术性的WBS 文化（人性面）的修养 77

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 77

反向预见性与问题暴露 78

WBS与问题发现、风险防范：理性之光扫描 79

视频学习地址 79第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大 79某公司总经理说“百分之八九十订单都是我自己拉回来的。”泽尧想问你：“该总经理有成就感吗？这个企业能做大吗？”本讲内容是第3单元：“成功=系统 细节——工作分解与事业做大”，将告诉你企业做大的秘密。 79

把我的销售部重新建立起来 80

业务员工作分解——合并同类项 80

分工协作有三种模式 81

业务工作分解为三个层次 82

没有分工就没有协作 82

成功=系统 细节 83

★ ★★★★★★★★★★★★★ 83

问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 83

何为领导？帮助部属成功 84

企业要做大的秘诀 84

问题1：某省钢材协会会长的烦恼：业务员“飞单”，怎么办？ 84

问题2：我就是**大的业务员80-90%，怎么办？ 85

问题4：长春老板的困扰：“会做事的留不下，留下来的都是不会做事的” 85

成功=系统 细节 85

没有分工，就没有协作 86

自理：董事长要“懂事”！ 86

品牌惯性：老板继续分红的资格从哪里来？ 86

【无为而治】不是企业管理之道 86

案例：江苏盐城老板——管理可以无为而治吗？ 87

“无为而治”的误区——企业管理就是“修己安人”吗？ 87

【无敌配方】演讲内容——习在欧洲学院演讲 谈中国是一个什么样的国家 88

视频学习地址 88第4单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88

问题：管理者以身作则有用吗？ 88

管理的界面 89

问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90

公司与员工的界面：企业与个人的交集 90

管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91

★ ★★★★★★★★★★★★★ 91

公司与个人之间的三个界面 91

界面：上下级合作三种模式 92

管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93

能力和态度，是员工他们家自己的事 93

拒绝“领会管理法” 94

界面：个人与员工之别 95

上下级界面：让领导说YES与NO 95

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96

管理者交代工作的四种情况 97

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97

管理者与被管理者之间的搭接 98

过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98

管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98

案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99

参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100

案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100

案例：接口与客户界面 101

运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101

运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103

结果：管理者与被管理者之间的**界面 104

视频学习地址 104第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言 104有学员问我“关于管理，能不能简单一点用一句话搞定？”本讲内容是第5单元：“管理=过程 结果——李氏八字真言”，泽尧要告诉你一句话，“过程规范、结果标准”，这句话，具有无限的杀伤力！ 104

问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？ 104

对策：不放心的过程才要管！ 105

管理者【不但要做事，而且要作秀】 105

案例：业务员将在外，过程怎么管？ 106

李氏八字真言：过程规范 结果标准 106

★ ★★★★★★★★★★★★★ 107

将在外，君命有所不受 107

问题3：四川某老总的困惑：过程好的结果不好、结果好的过程不好，怎么办？ 107

业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他？ 107

运用案例分析：酒楼经理不好沟通 108

对策：建议的沟通方式 108

过程叫付出，结果叫贡献 109

管理=过程 结果 109

引申：结果 过程——以事管人 110

管理的焦点：过程 结果——跟孩子探讨过程和结果 111

出发点过程结果模型 111

不对看不见的过程付钱 112

延伸阅读：过程-结果关系与工资结构 113

过程与结果的关系决定了考核的重点 113

管理者核心能力与企业核心竞争力 114

ZY管控模型——企业的三个控制环节 114

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论 115

过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 116

领导不放心——才要介入过程 117

何谓职责：领导放心 客户满意 117

实操要点：如何管理过程和结果？ 118

视频学习地址 118第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119

一线崩溃，即是全线崩溃 119

工作必做清单 119

岗位工作手册 120

岗位工作标准制定的几种技法 121

要点提示：你要什么，你就考什么！ 122

要什么体系 122

★ ★★★★★★★★★★★★★ 123

岗位工作标准使用要点：本本主义 123

KPI 123

任务明确化、责任精细化的表格化管理 124

聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124

聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125

绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126

岗位职责（“要什么”体系） 126

客户优先 126

说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127

量化的本质与方法：突破绩效难点 128

量化的本质——工作要求明确化 128

量化的思路——ZY三步曲 129

量化的本质与管理的本质 129

公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130

岗位工作标准——岗位必做工作事项 130

工作桌面——日清管理 131

案例样板参考 131

视频学习地址 131第2讲 聚焦绩效（1天）

第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？第14单元：目标明确——KPI指标确定第15单元：判断≠事实——走出考评误区第16单元：管理的焦点——管人还是管事第17单元：窗口作业——李氏双轨模型第18单元：中国式绩效考核-若干做法 第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13单元：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186

基本工资由什么决定？ 186

工资与工作标准——何谓承诺？ 187

区分：行情工资≠业绩工资 188

入职以后的工资转型 189

★ ★★★★★★★★★★★★★ 190

问题：无条件基本工资——不做事**合算 190

固定工资像老婆，浮动工资如情人 190

无条件基本工资之害 191

分析：薪资结构中的封建色彩 192

引申：从资历工资到工资分类 192

既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194

问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194

对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196

实践运用：入职后的工资转型 196

全额波动：行情工资与实绩工资 197

工资改革之50%波动 198

不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199

缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199

案例：如何让员工有持续的工作热情 200

质疑：扣款不应该 200

释疑：**低工资也可以扣 201

视频学习地址 201第14单元：目标明确——KPI指标确定 201一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？本讲内容是第14单元：“目标明确——KPI指标确定”，将告诉你如何锁定管理者的目标与责任。 201

KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系 201

KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 202

KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 202

组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度 203

平衡记分卡对KPI设计的启示 203

目标责任状一般格式 204

★ ★★★★★★★★★★★★★ 204

关键绩效指标KPI ( Key Performance Indicator ) 204

锁定岗位：业绩指标 工作标准 205

目标与绩效 205

从责任目标到工作目标 205

岗位是一个或多个角色的组合 206

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 206

过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 207

平衡记分卡中的因果 207

视频学习地址 208第15单元：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15单元：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208

案例：老公为什么叫她“滚”？ 208

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208

判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209

考评≠考核：基于判断还是基于事实 209

★ ★★★★★★★★★★★★★ 210

案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210

得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210

判断是靠不住的 210

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211

判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211

月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211

考核是赛马还是相马 212

结论：绩效考核与人事考评之别 212

操作模式与分析模式之别 214

视频学习地址 214第16单元：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16单元：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214

案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214

忠告：如何避免摩擦？ 215

带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215

运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216

★ ★★★★★★★★★★★★★ 216

焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216

情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217

案例分析：TBC问题解决思路 217

管理真的要“以人为本”吗？ 218

制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219

引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220

管理的焦点 220

案例：多做事多犯错得低分怎么办 221

张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221

视频学习地址 222第17单元：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17单元：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222

案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222

案例2：客户不必为无关的部分等待 222

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223

8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224

★ ★★★★★★★★★★★★★ 226

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226

案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227

案例：客户不为无关的部分等待 228

窗口作业 229

李氏双轨模型 229

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230

窗口作业与流程化 230

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230

运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232

视频学习地址 232第18单元：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18单元：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233

何为绩效——绩效=结果/目标 233

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233

中国式绩效考核的推行策略 234

★ ★★★★★★★★★★★★★ 234

结果导向 234

绩效管理跟绩效考核的区别 235

绩效考核 工作总结 236

李氏绩效定义 236

年终排名评先进，怎么做？ 237

中国式绩效考核的基本做法 237

西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237

绩效管理的本质：责任和利益精细化 238

**简单的绩效考核——打分法 238

工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239

绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239

中国式绩效考核的一般步骤与要点 239

绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240

视频学习地址 241

《领导力与执行力》课程大纲-杭州培训导师：李泽尧（简介见后）

专注20年：出版管理著作28部，发行管理讲座光碟5部

系统、实用、深刻、有趣，深入浅出、化繁为简、大家风范

教材体系：

 参考阅读：    

   

 

第1讲 统揽全局（1天）第1单元：管理者核心能力——策划与计划第2单元：管理的纵向——有效目标分解第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大第4单元：管理的界面——管理者与被管理者第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 第1单元：管理者核心能力——策划与计划 50温州一位高管跟我讲：“老师，听了你的课才发现，做了这么多年的管理，原来我只是一个工头！”本讲内容是第1单元：“管理者核心能力——策划与计划”，正是要让你“不做工头做经理”！（画面由设计人员创意配置） 50

管理问题经典案例：如果你是销售经理，你要怎么做？ 50

可能的答案： 50

作者的答案：不做“工头”做“经理” 51

案例印证：宁波老板做法 51

配方——老板赚钱的秘密 52

何谓能力？——过程与结果之间的必然性 52

★ ★★★★★★★★★★★★★ 52

完整性与系统思考：商铺购买决策要素 52

WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 53

复杂问题简单化——企业要用**笨的人？ 53

案例：导购员为什么不愿意拿那100块奖金？ 54

综合运用：有过程没有结果怎么办？ 54

不做工头做经理——你知道“管理者的核心能力”是什么吗？ 55

那，以前我们怎么没有注意到“策划”这个概念？ 56

管理者的核心能力：策划 计划 57

手下做作为过程的半成品 58

运用：党、政、工、团的考核 58

运用案例：如何用人、留人 59

能做事的留不下，留下来的都是不会做事的 60

解码能力与问题解决能力：从目标到手段 60

配方——有效管理者的组合效应 61

管理的纵向 61

推荐百度阅读： 62

视频学习地址 62第2单元：管理的纵向——有效目标分解 62常有人问我“学管理，有没有捷径？”本讲内容是第2单元：“管理的纵向——有效目标分解”，泽尧认为，这，就是学管理的捷径、也是占领制高点、做卓越管理者的杀手锏！ 63

统揽全局的工作总控表——案例：婚礼筹备之WBS（片段） 63

目标到位：金字塔、树状结构&思维导图 63

目标分解与核心能力——WBS的运用案例 64

谁抓住了工作谁就抓住了权——计划等于WBS加上资源 65

抓住项目的龙头——你在跑龙套吗？ 66

WBS与执行力——如何避免【政令衰减】 66

WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 67

反客为主：总经理助理“老板只是跟我说过” 67

干练=全局性 细节性 67

★ ★★★★★★★★★★★★★ 67

“管理要落地”的含义 67

管理的纵向与横向——界面与接口 68

到位——责任分配表 68

群策群力——智慧的载体：WBS工作模式 69

思考的载体 69

引子：一件很容易做的事情，做不好，为什么？ 70

工作分解与行动力——降低精气神强度需求 70

案例运用：让生手变得老练 71

WBS——工作分解结构 71

运用案例：以事管人的做法——用WBS统揽全局 72

如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 74

制定工作分解结构（WBS）的方法 74

WBS分解的反推法 75

WBS运用 76

工作分解与有效执行：WBS提升执行力 76

画龙点睛——WBS的运用 作用 76

WBS是计划前的计划：计划=WBS 资源 76

**WBS抓住工作的龙头 77

反客为主——变“领导重视”为资源提供：趁热打铁、让他签名 77

协调能力=技术性的WBS 文化（人性面）的修养 77

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 77

反向预见性与问题暴露 78

WBS与问题发现、风险防范：理性之光扫描 79

视频学习地址 79第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大 79某公司总经理说“百分之八九十订单都是我自己拉回来的。”泽尧想问你：“该总经理有成就感吗？这个企业能做大吗？”本讲内容是第3单元：“成功=系统 细节——工作分解与事业做大”，将告诉你企业做大的秘密。 79

把我的销售部重新建立起来 80

业务员工作分解——合并同类项 80

分工协作有三种模式 81

业务工作分解为三个层次 82

没有分工就没有协作 82

成功=系统 细节 83

★ ★★★★★★★★★★★★★ 83

问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 83

何为领导？帮助部属成功 84

企业要做大的秘诀 84

问题1：某省钢材协会会长的烦恼：业务员“飞单”，怎么办？ 84

问题2：我就是**大的业务员80-90%，怎么办？ 85

问题4：长春老板的困扰：“会做事的留不下，留下来的都是不会做事的” 85

成功=系统 细节 85

没有分工，就没有协作 86

自理：董事长要“懂事”！ 86

品牌惯性：老板继续分红的资格从哪里来？ 86

【无为而治】不是企业管理之道 86

案例：江苏盐城老板——管理可以无为而治吗？ 87

“无为而治”的误区——企业管理就是“修己安人”吗？ 87

【无敌配方】演讲内容——习在欧洲学院演讲 谈中国是一个什么样的国家 88

视频学习地址 88第4单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88

问题：管理者以身作则有用吗？ 88

管理的界面 89

问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90

公司与员工的界面：企业与个人的交集 90

管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91

★ ★★★★★★★★★★★★★ 91

公司与个人之间的三个界面 91

界面：上下级合作三种模式 92

管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93

能力和态度，是员工他们家自己的事 93

拒绝“领会管理法” 94

界面：个人与员工之别 95

上下级界面：让领导说YES与NO 95

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96

管理者交代工作的四种情况 97

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97

管理者与被管理者之间的搭接 98

过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98

管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98

案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99

参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100

案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100

案例：接口与客户界面 101

运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101

运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103

结果：管理者与被管理者之间的**界面 104

视频学习地址 104第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言 104有学员问我“关于管理，能不能简单一点用一句话搞定？”本讲内容是第5单元：“管理=过程 结果——李氏八字真言”，泽尧要告诉你一句话，“过程规范、结果标准”，这句话，具有无限的杀伤力！ 104

问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？ 104

对策：不放心的过程才要管！ 105

管理者【不但要做事，而且要作秀】 105

案例：业务员将在外，过程怎么管？ 106

李氏八字真言：过程规范 结果标准 106

★ ★★★★★★★★★★★★★ 107

将在外，君命有所不受 107

问题3：四川某老总的困惑：过程好的结果不好、结果好的过程不好，怎么办？ 107

业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他？ 107

运用案例分析：酒楼经理不好沟通 108

对策：建议的沟通方式 108

过程叫付出，结果叫贡献 109

管理=过程 结果 109

引申：结果 过程——以事管人 110

管理的焦点：过程 结果——跟孩子探讨过程和结果 111

出发点过程结果模型 111

不对看不见的过程付钱 112

延伸阅读：过程-结果关系与工资结构 113

过程与结果的关系决定了考核的重点 113

管理者核心能力与企业核心竞争力 114

ZY管控模型——企业的三个控制环节 114

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论 115

过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 116

领导不放心——才要介入过程 117

何谓职责：领导放心 客户满意 117

实操要点：如何管理过程和结果？ 118

视频学习地址 118第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119

一线崩溃，即是全线崩溃 119

工作必做清单 119

岗位工作手册 120

岗位工作标准制定的几种技法 121

要点提示：你要什么，你就考什么！ 122

要什么体系 122

★ ★★★★★★★★★★★★★ 123

岗位工作标准使用要点：本本主义 123

KPI 123

任务明确化、责任精细化的表格化管理 124

聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124

聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125

绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126

岗位职责（“要什么”体系） 126

客户优先 126

说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127

量化的本质与方法：突破绩效难点 128

量化的本质——工作要求明确化 128

量化的思路——ZY三步曲 129

量化的本质与管理的本质 129

公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130

岗位工作标准——岗位必做工作事项 130

工作桌面——日清管理 131

案例样板参考 131

视频学习地址 131第2讲 聚焦绩效（1天）

第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？第14单元：目标明确——KPI指标确定第15单元：判断≠事实——走出考评误区第16单元：管理的焦点——管人还是管事第17单元：窗口作业——李氏双轨模型第18单元：中国式绩效考核-若干做法 第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13单元：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186

基本工资由什么决定？ 186

工资与工作标准——何谓承诺？ 187

区分：行情工资≠业绩工资 188

入职以后的工资转型 189

★ ★★★★★★★★★★★★★ 190

问题：无条件基本工资——不做事**合算 190

固定工资像老婆，浮动工资如情人 190

无条件基本工资之害 191

分析：薪资结构中的封建色彩 192

引申：从资历工资到工资分类 192

既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194

问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194

对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196

实践运用：入职后的工资转型 196

全额波动：行情工资与实绩工资 197

工资改革之50%波动 198

不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199

缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199

案例：如何让员工有持续的工作热情 200

质疑：扣款不应该 200

释疑：**低工资也可以扣 201

视频学习地址 201第14单元：目标明确——KPI指标确定 201一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？本讲内容是第14单元：“目标明确——KPI指标确定”，将告诉你如何锁定管理者的目标与责任。 201

KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系 201

KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 202

KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 202

组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度 203

平衡记分卡对KPI设计的启示 203

目标责任状一般格式 204

★ ★★★★★★★★★★★★★ 204

关键绩效指标KPI ( Key Performance Indicator ) 204

锁定岗位：业绩指标 工作标准 205

目标与绩效 205

从责任目标到工作目标 205

岗位是一个或多个角色的组合 206

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 206

过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 207

平衡记分卡中的因果 207

视频学习地址 208第15单元：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15单元：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208

案例：老公为什么叫她“滚”？ 208

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208

判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209

考评≠考核：基于判断还是基于事实 209

★ ★★★★★★★★★★★★★ 210

案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210

得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210

判断是靠不住的 210

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211

判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211

月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211

考核是赛马还是相马 212

结论：绩效考核与人事考评之别 212

操作模式与分析模式之别 214

视频学习地址 214第16单元：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16单元：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214

案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214

忠告：如何避免摩擦？ 215

带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215

运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216

★ ★★★★★★★★★★★★★ 216

焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216

情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217

案例分析：TBC问题解决思路 217

管理真的要“以人为本”吗？ 218

制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219

引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220

管理的焦点 220

案例：多做事多犯错得低分怎么办 221

张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221

视频学习地址 222第17单元：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17单元：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222

案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222

案例2：客户不必为无关的部分等待 222

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223

8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224

★ ★★★★★★★★★★★★★ 226

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226

案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227

案例：客户不为无关的部分等待 228

窗口作业 229

李氏双轨模型 229

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230

窗口作业与流程化 230

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230

运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232

视频学习地址 232第18单元：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18单元：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233

何为绩效——绩效=结果/目标 233

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233

中国式绩效考核的推行策略 234

★ ★★★★★★★★★★★★★ 234

结果导向 234

绩效管理跟绩效考核的区别 235

绩效考核 工作总结 236

李氏绩效定义 236

年终排名评先进，怎么做？ 237

中国式绩效考核的基本做法 237

西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237

绩效管理的本质：责任和利益精细化 238

**简单的绩效考核——打分法 238

工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239

绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239

中国式绩效考核的一般步骤与要点 239

绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240

视频学习地址 241