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吴越舟

卓有成效的管理者

吴越舟 / 企业经营战略资深专家

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常驻地: 广州

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课程大纲

课程背景:

● 《卓有成效的管理者》(以下简称卓有),是中国管理者应该读的**本书!

● 《卓有》是中国经理人学习德鲁克的**本书,简洁!经典!精辟! 精粹!

●  彼得.德鲁克--现代管理学之父,公认的“大师中的大师”,共出版46本书!

● 《卓有》近20年来,国内管理图书排行榜始终在前10名,惊奇!史无前例!

● 《卓有》1966年作品,穿越半个世纪,其核心思考既有哲学高度,又接地气!

● 《卓有》是现代组织学、现代管理学、现代领导力、经理人修炼的理论起源!

......

推荐这一跨世纪经典的根本原因


课程目标:

■管理者**责任:做正确的事,正确的做事!做到这一点非常难!

■“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可,与企业组织本身无关!

■管理者存在价值:企业取得经营成果、组织与个人能够持续成长!

■管理者的有效性:源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构!

■卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式,更是经营与管理方式,

■“卓有成效”可以学会!必须学会!


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业高管、各职能总监、分公司总经理,中层经理,各经营体系负责人等。

课程方式:全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等。


课程大纲

**讲:跨世纪的时代经典

一、跨越时代的经典

1. 胡 耀 邦推荐之作

2. 朱镕基推荐之因

3. 管理学经典排行榜之首

4. 管理者应该学习的**本经典

二、领导力与组织学的源头

1. 首先提出的经典概念

2. 首先提出的核心理论

3. 中国企业家与管理学者的认识

4. 对中国企业与管理的影响

三、管理学之父:“大师中的大师”

1. 其思想在产业发展史上的实践价值

2. 其思想对企业的实践价值与意义

3. 其思想对管理者个人的价值

案例1:10年咨询200位老板与2000名高管的交流经历


第二讲:卓有成效可以学会

一、失效的困惑

1. 表象1:创造业绩能力时强时弱,周期性波动,持续性差

2. 表象2:对一线平台盈利水准难以掌控,机会导向,对资源过渡依赖

3. 表象3:综合处理前后台的能力弱,难以引导产研系统的市场协同

4. 表象4:持续管理队伍的能力弱,人员进出陷入非良性循环

5. 表象5:理想与现实分离,个人成长与发展方向迷茫不清

二、有效性的体系与层次

1. 宏观:行业有效性

2. 中观:企业有效性--组织的“支点”

3. 微观:管理者有效性

三、有效性的源点

1. 战略的有效性分析:历史的==逻辑的

2. 经营的有效性分析:成果性导向

3. 管理的有效性分析;效率性导向

4. 组织的有效性分析;成长性导向

四、卓有成效可以学会

1. 管理——知识——人格的权威

2. 五大习惯的分析

3. 个人习惯与素养的养成

4. 有效性源于习惯,素养

案例1:十几家咨询客户的共同困惑

案例2:30位高管20年成长的启示


第三讲:需掌握自己的时间

一、时间的属性与价值

1. 时间的意义:产业世界的坐标系

2. 时间的属性:隐性资源

3. 时间的价值:资源中的瓶颈与底线

二、组织时间的管理

1. 时间的表现:战略与模式

2. 时间的局限:快与慢

3. 时间的对策:结构与节奏

三、个人时间的管理

1. 对时间的基本态度

2. 时间分类与分析

3. 个人时间对策与技能

案例1:韦尔奇与任正非时间管理的风格分析

案例2:三星的李健熙与优依库的柳井正


第四讲:贡献的意识与修养

一、贡献的三维结构

1. 贡献源于内心的价值观背景与条件

2. 成果贡献;绩效—持续的绩效

3. 文化贡献;价值观与文化的传播

4. 组织贡献;培育接班人

二、专业与专家的协同

1. 市场导向的思维模式;外部决定内部

2. 专业与部门;面临着5大困境

3. 专家协同的3大策略与8大技能

三、团队与组织的培育

1. 团队构建的价值与意义

2. 短期的招聘模式与7项技能

3. 长期的培育模式与9项技能

案例1:华飞电子技术的封闭性的透视

案例2:大津泥企业创业的成果与失误


第五讲:如何发挥人的长处

一、组织中的角色与长处

1. 管理者的四大角色:上司、同僚、下属、自己

2. 错误角色分析:群众领袖、挑剔者、老好人、自然人

3. 专长的分析:特点---创业绩才能—容忍度量

二、用人所长与职位设计

1. 客观性导向

2. 主观性导向

3. 辩证性导向

三、“管理上司”的4大要点

1. 了解上司:为辅佐上司打下基础

2. 理解上司:理解他看下属的角度

3. 建立方式:日常工作的协同与配合

4. 客观评价:正面看待上司的偏差与过失

四、充分发挥自身的长处

案例1:美的营销团队20年培育经验

案例2:华为集团经营模式的扩张

案例3:迈瑞集团的人力资源管理


第六讲:要事优先聚焦成果

一、“集中”的战略价值

1. 经典理论上阐述:《孙子兵法》---《战略论》

2. 战争启示:从五次反围剿----到论持久战

3. 华为启示;营销---研发---现金流---人才流失

二、摆脱昨天的5大步骤

三、“优先”的四项基本原则

1. 注重未来,而不是过去

2. 重视机会,不强调困难

3. 选择自己的方向,而不是盲从

4. 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便

四、经营中的几项实践

1. 经营战略上的抉择:要江山,还是要美人

2. 区域布局上的结构;梯度的力量

3. 产品线上的选择;过长过短,过粗过细的困惑

案例1:浙江环保设备的中密度市场布局

案例2:水三国的策略之争

案例3:光科剃须刀的产品线策划


第七讲:决策的要素与案例

一、决策的案例

1. 华为战略决策得失

2. 小米战略决策路经

二、决策的五大要素

1. 解析事物的性质---破题

2. 确定目标与边界条件

3. 选定“正确方向”的决策

4. 管理阶层的引导力

5. 实施过程中的创新力

案例1:广东机械厂的高密度市场研究

案例2:三一重工的市场产销协同

第八讲:有效的决策与实践

一、决策的案例

1. 战争史:偷袭珍珠港---中途岛之战

2. 经营史:稻盛和夫挽救日航的决策

二、如何做有效的决策

1. 战略目标与协同组织

2. 营销组织的正确定位

3. 产销协同体系与实践

4. 研销协同体系与实践

案例1:美的与阿里战略演进

案例2:小松工程机械的研销协同


第九讲:管理者需卓有成效

一、卓有成效的结构

1. 一维有效性:核心密码--“价值中的效率”

2. 二维有效性:“选对事”与“做对事”

3. 三维有效性:战略---经营---管理

4. 四维有效性:有限干柴烧开水,真诚表演赢喝彩

5. 五维有效性:五指连心—联系—联动

二、卓有成效的周期

1. 业绩突破与增长

2. 带队经验与经历

3. 管理实践与历练

案例1:杭州利德沙发营销体系的创新经历

案例2:汇川技术项目团队的成长


第十讲:管理者素养与修炼

一、3500人面试经验与总结

1. 灵活性——小悟性类型

2. 责任感——小韧性类型

3. 冲击性——中悟性类型

4. 使命感——中韧性类型

二、23年经理人的生涯感悟

1. 背景型成长方式

2. 周期性成长路径

3. 历练——感悟——修炼

三、经理人评价与再启动

1. 专业性评价;知识体系与逻辑能力

2. 市场性评价;成果表现与绩效表现

3. 管理性评价;实践精神与创新能力

4. 职业展望与综合指数的评价;客观的自我认识与分析

5. 营销经理的职业设计;阶段目标设计与职业规划

6. 35岁后的综合竞争力;知识积累与结构性的进级

7. 未来企业展望与设想

案例1:苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式

案例2:陕西汉德车桥营销团队的创新实践


结论:管理者的自我修炼

1. 管理者初期:职业生涯与专业经历的历练

2. 管理者中期:周期进修与自我反思的感悟

3. 管理者后期:不断创新与持之以恒的修炼

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