课程背景：
● 《卓有成效的管理者》（以下简称卓有），是中国管理者应该读的**本书！
● 《卓有》是中国经理人学习德鲁克的**本书，简洁！经典！精辟！ 精粹！
● 彼得.德鲁克--现代管理学之父，公认的“大师中的大师”，共出版46本书！
● 《卓有》近20年来，国内管理图书排行榜始终在前10名，惊奇！史无前例！
● 《卓有》1966年作品，穿越半个世纪，其核心思考既有哲学高度，又接地气！
● 《卓有》是现代组织学、现代管理学、现代领导力、经理人修炼的理论起源！
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推荐这一跨世纪经典的根本原因
课程目标：
■管理者**责任：做正确的事，正确的做事！做到这一点非常难！
■“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可，与企业组织本身无关！
■管理者存在价值：企业取得经营成果、组织与个人能够持续成长！
■管理者的有效性：源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构！
■卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是经营与管理方式，
■“卓有成效”可以学会！必须学会！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、各职能总监、分公司总经理，中层经理，各经营体系负责人等。
课程方式：全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等。
课程大纲
**讲：跨世纪的时代经典
一、跨越时代的经典
1. 胡 耀 邦推荐之作
2. 朱镕基推荐之因
3. 管理学经典排行榜之首
4. 管理者应该学习的**本经典
二、领导力与组织学的源头
1. 首先提出的经典概念
2. 首先提出的核心理论
3. 中国企业家与管理学者的认识
4. 对中国企业与管理的影响
三、管理学之父：“大师中的大师”
1. 其思想在产业发展史上的实践价值
2. 其思想对企业的实践价值与意义
3. 其思想对管理者个人的价值
案例1：10年咨询200位老板与2000名高管的交流经历
第二讲：卓有成效可以学会
一、失效的困惑
1. 表象1：创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差
2. 表象2：对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖
3. 表象3：综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同
4. 表象4：持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环
5. 表象5：理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清
二、有效性的体系与层次
1. 宏观：行业有效性
2. 中观：企业有效性--组织的“支点”
3. 微观：管理者有效性
三、有效性的源点
1. 战略的有效性分析：历史的==逻辑的
2. 经营的有效性分析：成果性导向
3. 管理的有效性分析；效率性导向
4. 组织的有效性分析；成长性导向
四、卓有成效可以学会
1. 管理——知识——人格的权威
2. 五大习惯的分析
3. 个人习惯与素养的养成
4. 有效性源于习惯，素养
案例1：十几家咨询客户的共同困惑
案例2：30位高管20年成长的启示
第三讲：需掌握自己的时间
一、时间的属性与价值
1. 时间的意义：产业世界的坐标系
2. 时间的属性：隐性资源
3. 时间的价值：资源中的瓶颈与底线
二、组织时间的管理
1. 时间的表现：战略与模式
2. 时间的局限：快与慢
3. 时间的对策：结构与节奏
三、个人时间的管理
1. 对时间的基本态度
2. 时间分类与分析
3. 个人时间对策与技能
案例1：韦尔奇与任正非时间管理的风格分析
案例2：三星的李健熙与优依库的柳井正
第四讲：贡献的意识与修养
一、贡献的三维结构
1. 贡献源于内心的价值观背景与条件
2. 成果贡献；绩效—持续的绩效
3. 文化贡献；价值观与文化的传播
4. 组织贡献；培育接班人
二、专业与专家的协同
1. 市场导向的思维模式；外部决定内部
2. 专业与部门；面临着5大困境
3. 专家协同的3大策略与8大技能
三、团队与组织的培育
1. 团队构建的价值与意义
2. 短期的招聘模式与7项技能
3. 长期的培育模式与9项技能
案例1：华飞电子技术的封闭性的透视
案例2：大津泥企业创业的成果与失误
第五讲：如何发挥人的长处
一、组织中的角色与长处
1. 管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己
2. 错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人
3. 专长的分析：特点---创业绩才能—容忍度量
二、用人所长与职位设计
1. 客观性导向
2. 主观性导向
3. 辩证性导向
三、“管理上司”的4大要点
1. 了解上司：为辅佐上司打下基础
2. 理解上司：理解他看下属的角度
3. 建立方式：日常工作的协同与配合
4. 客观评价：正面看待上司的偏差与过失
四、充分发挥自身的长处
案例1：美的营销团队20年培育经验
案例2：华为集团经营模式的扩张
案例3：迈瑞集团的人力资源管理
第六讲：要事优先聚焦成果
一、“集中”的战略价值
1. 经典理论上阐述：《孙子兵法》---《战略论》
2. 战争启示：从五次反围剿----到论持久战
3. 华为启示；营销---研发---现金流---人才流失
二、摆脱昨天的5大步骤
三、“优先”的四项基本原则
1. 注重未来，而不是过去
2. 重视机会，不强调困难
3. 选择自己的方向，而不是盲从
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
四、经营中的几项实践
1. 经营战略上的抉择：要江山，还是要美人
2. 区域布局上的结构；梯度的力量
3. 产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑
案例1：浙江环保设备的中密度市场布局
案例2：水三国的策略之争
案例3：光科剃须刀的产品线策划
第七讲：决策的要素与案例
一、决策的案例
1. 华为战略决策得失
2. 小米战略决策路经
二、决策的五大要素
1. 解析事物的性质---破题
2. 确定目标与边界条件
3. 选定“正确方向”的决策
4. 管理阶层的引导力
5. 实施过程中的创新力
案例1：广东机械厂的高密度市场研究
案例2：三一重工的市场产销协同
第八讲：有效的决策与实践
一、决策的案例
1. 战争史：偷袭珍珠港---中途岛之战
2. 经营史：稻盛和夫挽救日航的决策
二、如何做有效的决策
1. 战略目标与协同组织
2. 营销组织的正确定位
3. 产销协同体系与实践
4. 研销协同体系与实践
案例1：美的与阿里战略演进
案例2：小松工程机械的研销协同
第九讲：管理者需卓有成效
一、卓有成效的结构
1. 一维有效性：核心密码--“价值中的效率”
2. 二维有效性：“选对事”与“做对事”
3. 三维有效性：战略---经营---管理
4. 四维有效性：有限干柴烧开水，真诚表演赢喝彩
5. 五维有效性：五指连心—联系—联动
二、卓有成效的周期
1. 业绩突破与增长
2. 带队经验与经历
3. 管理实践与历练
案例1：杭州利德沙发营销体系的创新经历
案例2：汇川技术项目团队的成长
第十讲：管理者素养与修炼
一、3500人面试经验与总结
1. 灵活性——小悟性类型
2. 责任感——小韧性类型
3. 冲击性——中悟性类型
4. 使命感——中韧性类型
二、23年经理人的生涯感悟
1. 背景型成长方式
2. 周期性成长路径
3. 历练——感悟——修炼
三、经理人评价与再启动
1. 专业性评价；知识体系与逻辑能力
2. 市场性评价；成果表现与绩效表现
3. 管理性评价；实践精神与创新能力
4. 职业展望与综合指数的评价；客观的自我认识与分析
5. 营销经理的职业设计；阶段目标设计与职业规划
6. 35岁后的综合竞争力；知识积累与结构性的进级
7. 未来企业展望与设想
案例1：苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式
案例2：陕西汉德车桥营销团队的创新实践
结论：管理者的自我修炼
1. 管理者初期：职业生涯与专业经历的历练
2. 管理者中期：周期进修与自我反思的感悟
3. 管理者后期：不断创新与持之以恒的修炼
