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张剑

组织战略与组织发展

张剑 / 组织运营与人才发展管理讲师

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课程大纲

【课程背景】

被誉为世界百位**具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说,所有组织,无论大小和类型,都面临两类问题:一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境,二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中,所有的业务活动都是组织的活动,所有个人的活动亦包含在组织的活动之中,组织的效能显然优于个人的效能。因此,企业的老板和经营者必须掌握有效激活组织、发展组织的能力,才能在瞬息万变的VUCA时代建立竞争优势。

本课程从企业战略的视角,帮助学员了解高效能组织的特点,掌握组织诊断与人才诊断的方法,掌握组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧,激活组织活力,打造企业竞争优势。


【课程收益】

1、帮助学员站在企业战略的角度,了解组织战略在企业战略中的重要作用,树立组织战略推动企业战略的理念,掌握组织战略与组织发展的方法;

2、帮助学员掌握企业组织诊断的方法、工具,检视组织发展中存在的问题,推动实施企业组织发展;

3、帮助学员掌握组织设计、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励的技能,有效赋能与激活组织,提升组织绩效;

4、帮助学员掌握组织中关键因素人才管理的方法,掌握人才管理金字塔工具的应用,提升人才能力素质,推动组织效率的提升;

5、帮助学员掌握组织变革、转型与自组织建设的方法,激发人才潜力,提升组织能力,实现他组织向自组织的进化,打造企业组织竞争优势。


【课程对象】

企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、战略与组织发展管理人员


【课程特色】

课堂讲授50% 案例分析30% 小组讨论10% 实战演练10%,突出实战性与实用性。


【课程大纲】

**章 组织战略与组织诊断

1、企业战略与组织发展

² VUCA时代组织发展面临的危机

² 变革时代组织发展的趋势

² 企业战略落地的根本路径

² 组织变革推动企业战略落地

l 变革时代企业战略的内外部变化

l 竞争性组织的关键要素

2、组织诊断的方法与工具

² 组织诊断与组织有效性评估

l 组织有效性的四维度评估

l 基于价值链的组织有效性评估

l 组织有效性评估仪表盘

² 基于组织活动过程的组织有效性评估

l 目标评价法

l 资源评价法

l 内部过程评价法

l 利益相关者评价法

² 组织诊断的框架与工具

l 7S模型

l 六个盒子模型

3、组织人才状况的诊断

² 组织人才战略的诊断

l 人才供应链

l 关键人才 关键岗位

² 人才战略诊断的关键节点

l 人才从哪里来?

l 什么决定人才质量?

l 什么是关键人才?

² 人才盘点与人才结构诊断

l 经典九宫图与高潜九宫图

l 人才梯队与继任计划

【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型

【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略

【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化?VUCA时代的组织该如何转型? 关键岗位与关键人才有何区别,谁更重要?人才梯队的模式应该是怎么样的?

【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断


第二章 组织赋能的五项关键技巧

1、组织设计——流程导向赋能组织效率

² 组织设计的基本策略

² 客户导向的流程化组织结构设计

l 客户导向

l 市场化

l 流程化

² 组织设计的五个基本步骤

2、组织授权——科学授权赋能组织活力

² 组织的集权与分权

l 权利的分类

l 集分权的输出成果

² 授权的艺术

l 正确授权的方法

l 授权的方式

l 权利监督的方法

3、组织流程——流程赋能提升组织绩效

² 流程与制度的区别与联系

² 流程系统管理提升组织效率

l 流程设计的ESIA法则

l 组织流程设计的常用方法

l 业务流程优化的方法

² 组织瘦身推动流程性组织建设

l 如何看待组织扁平化?

l 简化组织管理层级的方法

l 流程性组织建设的方法

4、组织干预——有效干预确保组织动力

² 组织干预概述

l 组织发展干预的策略

l 组织发展干预的方法

² 组织层面的干预

² 文化层面的干预

l 企业文化对组织的影响力

l 文化干预的组织策略

5、组织激励——充分激励激发人才潜能

² 激励理论的应用

l 需求理论

l 强化理论

l 德西效应

² 组织激励的技巧

l 明确激励的方向

l 抓住激励的时机

l 关注激励的程度

l 用好激励的频率

l 团队激励优于个体激励

【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应

【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励

【小组讨论】什么是以客户为中心的组织?如何进行业务流程重组?文化如何进行组织干预?组织激励的频率如何设计?如何用好差别化和无差别激励?

【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化


第三章 组织人才管理金字塔

1、企业人才战略与人才经营

² 人才是企业战略实现的关键组织要素

² 人才战略的CARD模型

2、能力技术——夯实人才发展的基础

² 岗位说明书与胜任力素质模型

² 胜任力素质与任职资格管理

² 岗位管理与人才能力的提升

l 人岗的内部匹配

l 内部调配与轮岗机制

l 岗位能上能下

l 岗位风险的内部管控

3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效

² 基于关键行为的结构化选才技巧

² 目标导向的结构化人才评鉴方法

² 在使用和培养中鉴别人才的技巧

l 岗位轮换全面识别人才

l 引入竞争机制发现**合适的人

l 挫折考验发现真正的人才

4、发展技术——人才培养助力企业持续发展

² 人才学习金字塔

² 引导技术促进人才素质提升

² 行为模式发展法促进人才技能提升

【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图

【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败

【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”

【小组讨论】如何打破人员固化?能力强的员工如何有效管控?如何正确选择?如何抓住关键行为?为什么短板未列入培训计划?如何让员工教练能真正投入?

【实战演练】找到关键要素并达成一致


第四章 组织变革、转型与自组织管理

1、组织变革、转型激发组织活力

² 组织变革保持组织竞争力

² 组织变革的类型与内容

² 组织变革成功的关键

² 组织变革与转型的实施

l 新经济时代组织变革的趋势

l 组织变革与转型实施的要点

l 组织变革与转型实施的基本步骤

2、企业的自组织转型与进化

² 企业自组织的内涵与模式

² 企业自组织的基本特征

² 自组织敏捷团队的构建

² 核心规则实现组织自驱动

【应用工具】自组织敏捷团队

【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动

【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题? 如何看待火热的“利润中心”转型?

【实战演练】自驱动机制设计


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