【课程背景】
被誉为世界百位**具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境，二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中，所有的业务活动都是组织的活动，所有个人的活动亦包含在组织的活动之中，组织的效能显然优于个人的效能。因此，企业的老板和经营者必须掌握有效激活组织、发展组织的能力，才能在瞬息万变的VUCA时代建立竞争优势。
本课程从企业战略的视角，帮助学员了解高效能组织的特点，掌握组织诊断与人才诊断的方法，掌握组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧，激活组织活力，打造企业竞争优势。
【课程收益】
1、帮助学员站在企业战略的角度，了解组织战略在企业战略中的重要作用，树立组织战略推动企业战略的理念，掌握组织战略与组织发展的方法；
2、帮助学员掌握企业组织诊断的方法、工具，检视组织发展中存在的问题，推动实施企业组织发展；
3、帮助学员掌握组织设计、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励的技能，有效赋能与激活组织，提升组织绩效；
4、帮助学员掌握组织中关键因素人才管理的方法，掌握人才管理金字塔工具的应用，提升人才能力素质，推动组织效率的提升；
5、帮助学员掌握组织变革、转型与自组织建设的方法，激发人才潜力，提升组织能力，实现他组织向自组织的进化，打造企业组织竞争优势。
【课程对象】
企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、战略与组织发展管理人员
【课程特色】
课堂讲授50% 案例分析30% 小组讨论10% 实战演练10%，突出实战性与实用性。
【课程大纲】
**章 组织战略与组织诊断
1、企业战略与组织发展
² VUCA时代组织发展面临的危机
² 变革时代组织发展的趋势
² 企业战略落地的根本路径
² 组织变革推动企业战略落地
l 变革时代企业战略的内外部变化
l 竞争性组织的关键要素
2、组织诊断的方法与工具
² 组织诊断与组织有效性评估
l 组织有效性的四维度评估
l 基于价值链的组织有效性评估
l 组织有效性评估仪表盘
² 基于组织活动过程的组织有效性评估
l 目标评价法
l 资源评价法
l 内部过程评价法
l 利益相关者评价法
² 组织诊断的框架与工具
l 7S模型
l 六个盒子模型
3、组织人才状况的诊断
² 组织人才战略的诊断
l 人才供应链
l 关键人才 关键岗位
² 人才战略诊断的关键节点
l 人才从哪里来？
l 什么决定人才质量？
l 什么是关键人才？
² 人才盘点与人才结构诊断
l 经典九宫图与高潜九宫图
l 人才梯队与继任计划
【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型
【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略
【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化？VUCA时代的组织该如何转型？ 关键岗位与关键人才有何区别，谁更重要？人才梯队的模式应该是怎么样的？
【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断
第二章 组织赋能的五项关键技巧
1、组织设计——流程导向赋能组织效率
² 组织设计的基本策略
² 客户导向的流程化组织结构设计
l 客户导向
l 市场化
l 流程化
² 组织设计的五个基本步骤
2、组织授权——科学授权赋能组织活力
² 组织的集权与分权
l 权利的分类
l 集分权的输出成果
² 授权的艺术
l 正确授权的方法
l 授权的方式
l 权利监督的方法
3、组织流程——流程赋能提升组织绩效
² 流程与制度的区别与联系
² 流程系统管理提升组织效率
l 流程设计的ESIA法则
l 组织流程设计的常用方法
l 业务流程优化的方法
² 组织瘦身推动流程性组织建设
l 如何看待组织扁平化？
l 简化组织管理层级的方法
l 流程性组织建设的方法
4、组织干预——有效干预确保组织动力
² 组织干预概述
l 组织发展干预的策略
l 组织发展干预的方法
² 组织层面的干预
² 文化层面的干预
l 企业文化对组织的影响力
l 文化干预的组织策略
5、组织激励——充分激励激发人才潜能
² 激励理论的应用
l 需求理论
l 强化理论
l 德西效应
² 组织激励的技巧
l 明确激励的方向
l 抓住激励的时机
l 关注激励的程度
l 用好激励的频率
l 团队激励优于个体激励
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应
【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？如何进行业务流程重组？文化如何进行组织干预？组织激励的频率如何设计？如何用好差别化和无差别激励？
【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化
第三章 组织人才管理金字塔
1、企业人才战略与人才经营
² 人才是企业战略实现的关键组织要素
² 人才战略的CARD模型
2、能力技术——夯实人才发展的基础
² 岗位说明书与胜任力素质模型
² 胜任力素质与任职资格管理
² 岗位管理与人才能力的提升
l 人岗的内部匹配
l 内部调配与轮岗机制
l 岗位能上能下
l 岗位风险的内部管控
3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效
² 基于关键行为的结构化选才技巧
² 目标导向的结构化人才评鉴方法
² 在使用和培养中鉴别人才的技巧
l 岗位轮换全面识别人才
l 引入竞争机制发现**合适的人
l 挫折考验发现真正的人才
4、发展技术——人才培养助力企业持续发展
² 人才学习金字塔
² 引导技术促进人才素质提升
² 行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图
【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败
【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”
【小组讨论】如何打破人员固化？能力强的员工如何有效管控？如何正确选择？如何抓住关键行为？为什么短板未列入培训计划？如何让员工教练能真正投入？
【实战演练】找到关键要素并达成一致
第四章 组织变革、转型与自组织管理
1、组织变革、转型激发组织活力
² 组织变革保持组织竞争力
² 组织变革的类型与内容
² 组织变革成功的关键
² 组织变革与转型的实施
l 新经济时代组织变革的趋势
l 组织变革与转型实施的要点
l 组织变革与转型实施的基本步骤
2、企业的自组织转型与进化
² 企业自组织的内涵与模式
² 企业自组织的基本特征
² 自组织敏捷团队的构建
² 核心规则实现组织自驱动
【应用工具】自组织敏捷团队
【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动
【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题？ 如何看待火热的“利润中心”转型？
【实战演练】自驱动机制设计
