课程背景：

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的**大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的辅导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是**大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《MTP—管理核心技能训练》课程，参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。

课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。

《MTP—管理核心技能训练》课程，旨在为企业中、高级管理者的管理技能提升，提供系统的培训解决方案，帮助他们实现从专业工作者到管理者的能力和角色的转换 。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：

1. 带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2. 课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人——36人，特殊情况下**多不超过50人，且需分组围坐，每组6——10人。

适应状况：

1. 管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。管理者的角色意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2. 管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。更大的问题是，由于管理者“大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间，下属既没有成就感，也没有责任心，团队没有凝聚力，员工不稳定。

3. 管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4. 管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到**系统能力的提升，提升团队能力；更不善于**愿景共识，打造团队的凝聚力。

5. 管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。

课程收益：

（一）对于个人

1. 明确管理者的角色定位

2. 提升管理者的工作绩效

3. 提升下属绩效，提高下属满意度和团队凝聚力

（二）对于团队

1. 达成高员工满意率、高目标达成率

2. 塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3. 降低优秀员工流失率，提升团队绩效

（三）对于组织

1. 形成并建立沟通绩效的通用语言

2. 提升组织整体执行能力

3. 培育高素质的管理人才

课程特色：

● 课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

● 训练方式多样化：强调现场训练效果，**讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

● 课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后**“5——3——1课程作业”，推动学员学以致用。

课程大纲

**讲：管理与管理者的核心任务

一、直面新的管理挑战

1. 客户与数据替代资本与设备，成为组织发展核心资源

2. 影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式

3. 授权与赋能替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式

二、明确管理者的核心任务

1. 管理的含义——从控制型向激励型转变

2. 管理者的三项核心任务：明确目标、整合资源、激励与控制

3. 职业经理人的三个层次——把团队业绩的持续发展建立在系统优化基础上

三、强化管理者的绩效责任

1. 领导梯队与管理者的绩效责任

2. 强化职业经理人的自我角色定位：我在哪里工作，我是决策者、管理者还是执行者

3. 强化职业经理人的自我责任承诺：我的工作内容、我需要输出的成果、我有权决定的事项、我对什么负责？

第二讲：目标分解与计划制定

一、设定目标

1. 什么是战略地图

2. 如何利用分解矩阵

3. 利用平衡计分卡，将战略转化为可衡量的战略目标

二、分解目标

1. 目标分解的维度

2. 目标分解的方法

3. 沟通目标，形成共识

三、定义目标

1. 成果指标（滞后指标）与过程指标（领先指标）

2. 定义目标的具体方法

3. 定义目标必须关注的基本问题

四、制定计划的GROW模型

1. Goals:精准目标

2. Reality:理清现状

3. Options：方案选择

4. W （What? When? Who? ）制定行动计划

第三讲：任务委派与员工辅导

一、任务分配与员工准备度的判断

1. 选定需要委派的工作（任务）

2. 分析任务承担者的成熟度（准备度）

1）低绩效是如何产生的？

2）绩效下滑的表现及原因

3）如何不断提升员工的成熟度？

案例分析：如何管好我的四个小矮人？

二、管理行为优化与员工绩效改进

1. 管理四种分类及其适用范围

2. 有效率的管理与有效能的管理

3. 确定个性化的管理行为，推动绩效实现

三、绩效反馈与员工开发

1. 客观判断——有理有据及时反馈

2. 工作反馈—— BEST反馈四步法

3. 绩效面谈——改善行为发展自我

第四讲：**沟通激发合作

一、沟通的定义、沟通的障碍

1. 明确目标——沟通的含义与目标

2. 区分重点——向上沟通与向下沟通

3. 建立模型——沟通四大步骤

二、向上沟通——扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策

1. 画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务

2. 30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持

3. 主动配合——适应对方风格，分享彼此期望

三、向下沟通——扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系

1. 监督他人——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众

2. 带领团队——做表率，而不是当劳模

3. 协助他人——授人以渔，推动团队持续成长

第五讲：打造高效团队，提升团队凝聚力

一、团队与团伙：高效团队的基本特征

1. 高度的目标认同

2. 统一的价值观

3. 明确的责任承诺

4. 互相欣赏，互帮互助

5. 团队荣誉感与高度的凝聚力

二、影响团队合作的五大障碍

1. 团队评估——衡量团队合作程度

2. 团队合作的五大障碍

3. 推动团队合作的五大工具

三、团队业绩——成长模型与要事优先

1. 什么是团队业绩——成长模型

2. 如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系

案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的