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赵伟功

MTP——管理核心技能训练

赵伟功 / 管理系统提升讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 武汉

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课程大纲

课程背景:

伴随着企业的发展和人员正常的晋升,一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问,他们是业务能手,但正是这样出色的“业务能力”,可能成为他们走向管理的**大障碍:他们可能喜欢自己做,而不是驱动下属做;喜欢细致地指导下属,甚至以直接的“指令”,而不是基于下属能力基础的辅导;他们或者过于严厉,坚信“严管是爱”的理念,或者过于舒缓,坚信“信任是**大的激励”,宽严如何适度,缺乏相应的技巧。

《MTP—管理核心技能训练》课程,参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架,糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果,结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质,开发完成。

课程训练方法上,既强调理论讲授,又坚持现场技能训练,理论和技能相结合;既专注案例教学,又开展现场作业,在借鉴他人智慧的同时,着力于解决自己的问题。

《MTP—管理核心技能训练》课程,旨在为企业中、高级管理者的管理技能提升,提供系统的培训解决方案,帮助他们实现从专业工作者到管理者的能力和角色的转换 。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:

1. 带团队的企业中、高级管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等,不适合参加本课程。

2. 课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法,为保证效果,学员人数建议为18人——36人,特殊情况下**多不超过50人,且需分组围坐,每组6——10人。


适应状况:

1. 管理者不清楚从专业工作者到管理者,有什么不同,该如何转换。管理者的角色意识缺失的时候,胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2. 管理者自己“日理万机”,疲于奔命,下属却轻轻松松,消极应付。更大的问题是,由于管理者“大包大揽”,挤压了下属成长与发挥的空间,下属既没有成就感,也没有责任心,团队没有凝聚力,员工不稳定。

3. 管理者乐意于“被请教”,在自我满足的“快感”中,下属越来越不肯动脑,凡事碰到“麻烦”,就推给上级;管理者总是要疲于处理问题,更要命的是同样的问题常常重复出现。

4. 管理者把团队管理,等同于每个人团队成员的管理,意识不到**系统能力的提升,提升团队能力;更不善于**愿景共识,打造团队的凝聚力。

5. 管理方法单一,习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式,开展对下属的管理工作,而不是以下属需要的方式,以绩效为导向,针对性进行管理。


课程收益:

(一)对于个人

1. 明确管理者的角色定位

2. 提升管理者的工作绩效

3. 提升下属绩效,提高下属满意度和团队凝聚力

(二)对于团队

1. 达成高员工满意率、高目标达成率

2. 塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3. 降低优秀员工流失率,提升团队绩效

(三)对于组织

1. 形成并建立沟通绩效的通用语言

2. 提升组织整体执行能力

3. 培育高素质的管理人才


课程特色:

● 课程内容系统化:基于管理者的核心职责,设计系统化训练内容,各个部分既相互联系,又相对独立,为系统化开展管理者训练,提供了完整解决方案。

● 训练方式多样化:强调现场训练效果,**讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式,调动学员的积极性,推动学员由“知”到“行”的转换。

● 课程服务专业化:课前调研收集案例,提取问题;课中以问题为导向,着力于解决问题;课后**“5——3——1课程作业”,推动学员学以致用。

课程大纲

**讲:管理与管理者的核心任务

一、直面新的管理挑战

1. 客户与数据替代资本与设备,成为组织发展核心资源

2. 影响力拉动替代权力驱动,成为资源整合的主要方式

3. 授权与赋能替代监督与控制,成为管理者实施管理的基本方式

二、明确管理者的核心任务

1. 管理的含义——从控制型向激励型转变

2. 管理者的三项核心任务:明确目标、整合资源、激励与控制

3. 职业经理人的三个层次——把团队业绩的持续发展建立在系统优化基础上

三、强化管理者的绩效责任

1. 领导梯队与管理者的绩效责任

2. 强化职业经理人的自我角色定位:我在哪里工作,我是决策者、管理者还是执行者

3. 强化职业经理人的自我责任承诺:我的工作内容、我需要输出的成果、我有权决定的事项、我对什么负责?


第二讲:目标分解与计划制定

一、设定目标

1. 什么是战略地图

2. 如何利用分解矩阵

3. 利用平衡计分卡,将战略转化为可衡量的战略目标

二、分解目标

1. 目标分解的维度

2. 目标分解的方法

3. 沟通目标,形成共识

三、定义目标

1. 成果指标(滞后指标)与过程指标(领先指标)

2. 定义目标的具体方法

3. 定义目标必须关注的基本问题

四、制定计划的GROW模型

1. Goals:精准目标

2. Reality:理清现状

3. Options:方案选择

4. W (What? When? Who? )制定行动计划


第三讲:任务委派与员工辅导

一、任务分配与员工准备度的判断

1. 选定需要委派的工作(任务)

2. 分析任务承担者的成熟度(准备度)

1)低绩效是如何产生的?

2)绩效下滑的表现及原因

3)如何不断提升员工的成熟度?

案例分析:如何管好我的四个小矮人?

二、管理行为优化与员工绩效改进

1. 管理四种分类及其适用范围

2. 有效率的管理与有效能的管理

3. 确定个性化的管理行为,推动绩效实现

三、绩效反馈与员工开发

1. 客观判断——有理有据及时反馈

2. 工作反馈—— BEST反馈四步法

3. 绩效面谈——改善行为发展自我


第四讲:**沟通激发合作

一、沟通的定义、沟通的障碍

1. 明确目标——沟通的含义与目标

2. 区分重点——向上沟通与向下沟通

3. 建立模型——沟通四大步骤

二、向上沟通——扮演专业贡献者角色,为上级决策进言献策

1. 画布策略——把自己放在次要的位置,以客户视角为上级服务

2. 30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持

3. 主动配合——适应对方风格,分享彼此期望

三、向下沟通——扮演管理者角色,建立与员工的绩效伙伴关系

1. 监督他人——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众

2. 带领团队——做表率,而不是当劳模

3. 协助他人——授人以渔,推动团队持续成长


第五讲:打造高效团队,提升团队凝聚力

一、团队与团伙:高效团队的基本特征

1. 高度的目标认同

2. 统一的价值观

3. 明确的责任承诺

4. 互相欣赏,互帮互助

5. 团队荣誉感与高度的凝聚力

二、影响团队合作的五大障碍

1. 团队评估——衡量团队合作程度

2. 团队合作的五大障碍

3. 推动团队合作的五大工具

三、团队业绩——成长模型与要事优先

1. 什么是团队业绩——成长模型

2. 如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系

案例分析:卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

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