【课程背景】
管理者总有以下困惑：
1.提的要求执行不下去
你跟手下说：“把那个项目跟一下”。结果一周之后，他完全没想法。你觉得他应该知道怎么“跟一下”，至少得跟你沟通。但是那个项目就这样折掉了，而你要知道，责任人是你。要开掉这货吗？那万一再招一个还是犯二呢？再开？
为什么你提的要求执行不下去？是不是你在管理上有偏差？
2.不加薪，怎么留住他们
新员工干了半年，表面上不说，但心里会吐槽：为什么还是让我干杂活，为什么！
新员工干了一年，表面上不说，但心里会吐槽：加点钱吧老大，都伺候您一年了。
但是你可能让一个半年的员工去干管理的工作？给一个一年的员工加钱吗？难吧。大家都难。
那你怎么管理他们，怎么跟他们谈，让他们能心甘情愿的继续工作。
如果你以为员工的需求就得满足，否则他们就留不住，那你的管理水平就得提升了。
员工的需求要了解，要沟通，要引导，但不能什么都，满足。
3.都说激发内驱力，但怎么激发
**近特别流行激发“内驱力”。好像掌握了激发内驱力的方法，团队就打鸡血了。
但是，你真的给团队激发了个内驱力，打了半天鸡血，他们说你画饼，忽悠。消极怠工。为什么？到底谁该激发内驱，谁不能激发内驱？
到底干什么活需要靠内驱，而干什么活不需要靠内驱？
以及，你可能更不太知道，到底该怎么激发内驱：你夸员工，就一句“干的不错”，好像是鼓励他，你以为激发了内驱，但是员工完全收不到；激发内驱是有系统方法的。
4.想晋升没那么多位子，怎么办？
核心员工都想晋升，做管理。但是管理的岗位越高越少，怎么办？
其实，企业大了，大家也都知道，有管理线和专家线。
但是你不知道谁适合做管理线，谁适合做专家线。
更重要的是，你可能也没想过，他想做管理，他得实现什么才能做管理；他想做专家，他得怎么做才能做专家。
这是你这个管理者的事，你需要跟他在公司里的把职业发展谈清楚。
【管理问题】
1.如何能给新生代员工安排好任务，培养他靠谱有效？
2.如何让新生代员工马上融入团队，快速收获归属感？
3.如何给不同阶段的员工谈加薪不伤感情？
4.如何**非正式沟通来有效的激发员工内驱力？
4.如何给员工赋予职业的意义和价值？
5.如何发现员工的优势，并给予他能收到的认可？
6.如何帮助员工看清他在企业内发展的道路？
【授课形式】
【授课对象】
中基层管理者、新任经理
【方案收益】
1．个人管理能力提升：掌握针对性的一整套行之有效的团队管理方法和工具。
2. 沟通表达能力提升：有效说服他人，激励团队，跟他人达成共识
3. 自我职业发展明确：学会管理团队的职业发展，就自然清楚自己的职业发展。
4. 团队留存率提升：团队职业发展的有效管理必然带来留存率提升。
5. 团队有效激励：团队的工作效能提升，减少大量内部干扰和冲突。
6. 团队信任度增加：团队认可和信任加强。真的能实现同事成为朋友。
7. 上级信任度提升：学会向下管理职业发展，自然就学会如何管理上级。
【课程大纲】
**篇章 0-1年员工的辅导与激励
一、0-1年新兵管理问题
案例导入： 引出管理问题
1.1岗位新兵管理问题概述
Ø 员工的状态
Ø 管理问题
Ø 解决方案
Ø 常用工具
1.2明尼苏达工作适应模型 （模型1）
Ø 心理契约模型-员工视角
Ø 心理契约模型-管理视角
Ø 管理者的四大核心问题
1.3 管理者自我评价表（工具1）
分析讨论：管理梳理过后清晰自己管理者存在的问题
结论：留存和激励岗位新兵的关键是：
Ø 提出合理清晰的岗位要求
Ø 清楚并满足他的个人需求
二、如何对岗位新兵提工作要求
互动项目： 迷宫探险
2.1工作任务分类四象限 （工具2）
Ø 员工经验
Ø 默契要求
Ø 全新任务
Ø 陌生要求
2.2 三类陌生要求
Ø 岗位才干
Ø 企业文化
Ø 管理者性格
2.3 任务要求红绿灯
Ø 黄灯-任务要点
Ø 绿地-榜样原则
Ø 红灯-火炉原则
工具练习：布置任务对话卡（工具3）
三、 如何激励让岗位新兵接受你的任务要求
3.1工作任务推动四步法 （工具4）
Ø 讲案例
Ø 谈任务
Ø 提要求
Ø 给价值
案例分析
小组讨论： 故事会
四、 有效的激励和留存岗位新兵
4.1员工需求讨论
讨论：岗位新兵，在来公司的一年时间里，都有什么抱怨？
Ø 融入
Ø 成长
Ø 薪酬
4.2 员工融入问题
案例： 融入案例分析
Ø 团队融入清单
Ø 清单分解
练习-管理团队共创清单（工具5）
第二篇章 3-5年员工的辅导与激励
一、管理问题概述
1.1 3-5年员工管理问题概述
Ø 员工的状态
Ø 管理问题
Ø 解决方案
Ø 常用工具
1.2 “蜡烛实验”区分员工驱动力
Ø 外部驱动力只对“程序型”工作有效果
Ø 对“探索型“工作无效。
1.3 驱动力的发展
驱动力1.0 生理动力
驱动力2.0 奖惩
驱动力3.0 自控
1.4员工工作内驱力三要素 （模型3）
二、有效辅导激发员工的内驱力
2.1 自控：有效授权-能力矩阵达成自控
任务分类模型 （工具7）
任务四象限练习
GREEN-T 模型 （工具8）
2.2 精专：如何发现员工的优势
能力管理
能力矩阵练习 （工具9）
2.23精专：如何认可员工的能力
点赞四步
三、如何树立员工个人的目标感
3.1目的：价值-意义天平
3.2 目的：跟进阶员工谈加薪：清泉流回 （工具10）
3.3 目的：跟员工谈意义：意义激活环（工具11）
第三篇章 5-10年员工的辅导与激励
一、 资深员工职业发展辅导
1.1 区分管理线和专家线
练习-讨论：团队核心员工的标准 （工具12）
员工分类金字塔 （模型4）
职场变道
二、成为管理者的双因素
2.1真心话-信任
2.2大冒险-担当
LMX理论
发展你的“内圈骨干“
跟核心员工建立信任的四步 （工具13）
3.1做任务靠谱
3.2非正式沟通
3.3找共同观点
3.4情感交流
四、 如何委派核心员工的明星任务（工具14）
五、怎么跟核心员工辅导他的职业发展
5.1成为专家的相马术
5.2员工转岗的“嫁女儿”（模型5）
六、离职管理
6.1 区分三种离职类型
6.2 离职三阶段如何介入 （工具15）
复盘总结
