课程背景

为什么很多企业制定出来的战略目标**后只是成了挂在墙上的口号？战略只是老板的事吗？如何将企业的战略目标转为员工的日常行为？如何让公司的战略目标能真正落地？

今天所有的企业都**发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据、信息、管理流程、客户关系、品牌、创新、企业文化等。据统计，上市公司的有形资产只代表了不到25%的市场价值，无形资产已占公司价值的75%以上。如何运用和协调无形资产来创造价值，以保证战略的顺利实施，已是数字化时代的企业重要命题。

不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。战略解码与实施课程采用哈佛大学教学卡普兰授和诺顿的平衡计分卡理论体系，采用功能强大而实用的工具包，聚焦关键的问题，建立起战略目标和内部管理的因果关系，把组织愿景和战略目标转化为员工个人的共同愿景，从而使企业的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。

本课程面向企业领导和中高层，帮助企业进行战略解码，并掌握战略实施的科学方法和实用工具，使企业的战略目标得以实现。

课程目标：

l 让学员深刻理解企业战略，实现战略认同

l 掌握战略解码与落地实施的工具

课程价值：帮助企业将战略目标转为化行动方案，以推进战略实施。

培训特色：

l 理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。

l 讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。

l 战略与执行相结合，对公司战略从解码到执行计划的全过程实战演练。

培训方式：讲授、案例研讨、练习。

授课时间：2天。

回顾过去、展望未来、聚焦目标、落实执行

一、战略复盘

1、瑞文斯公式

2、复盘的五个价值

3、复盘八要素

4、复盘的四个步骤

5、战略无法有效实施的四大障碍：

ü 无法付诸行动的愿景与战略

ü 未来衔接部门、团队及个人目标的战略

ü ......................

练习：对公司上一年度的战略进行复盘。

二、战略共识

1、战略提出：组织的战略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？

2、洞察未来：如果将来有一天我们失败了，会是什么原因？谁会是击败我们的竞争对手？为什么？如果潜在竞争者进入我们的行业，他们会怎么做？

3、战略规划：如果由你来负责公司的战略，你如何规划？

4、战略评估：将自己制定的战略规划与公司已制定的战略做对比分析，提出问题，进行战略评估。

5、战略共识：将过经反复讨论、评估后的结果，形成正式的文件，并进行传达，确保每一位员工正确理解战略目标的意图。

三、制定战略地图：描述企业的战略

1、组织如何创造价值

  企业管理的各个指标，彼此不应是孤立的业绩指标，各个指标应该是具备因果关系。各个指标的因果关系图，就构成了战略地图。构建战略地图应该遵守的五项原则：

ü 战略平衡各种力量的矛盾。

ü 战略以差异化的客户价值主张为基础。

............................................

2、可视化的战略地图

利用无形资产创造价值与管理有形资产创造价值的四大区别

ü 价值创造是间接的。

ü 价值与战略环境有关。

..............................................

企业价值支撑金字塔：战略是企业管理连续体中的一环。

3、财务层面

ü 长短期对立力量的平衡

ü 改善成本与增加收入

ü 提高资产利用率与提高客户价值

4、客户层面

ü 客户盈利性，谁能真正给企业带来利润？

ü 市场份额，市场份额的含金量，企业要的是什么样的市场份额？

ü 客户获得率，获客的途径、成本、效率？

ü 客户保持率，维护一个老客户的成本？相应的流程？

5、内部层面

ü 运营管理流程

ü 客户管理流程

ü 创新管理流程

ü 法规与社会流程

6、学习与成长层面：使无形资产与公司战略保持一致

7、构建你的战略地图

ü 总成本**低战略

ü 产品领先战略

ü 全面客户解决方案战略

ü 锁定战略。

8、规划战役

ü 表达战略动态性的三要素：量化、确定时间线、.......

ü 规划战役的六个步骤：确定股东/利益相关者的价值差距，调整客户价值主张.....

四、建立平衡计分卡：衡量企业的战略

1、财务层面

ü 将财务目标连结到业务单位战略：不同业务周期的财务目标、成长期/保持期/成熟期

ü 财务层面的战略主题：收入增长和组合、降低成本/提高生产效率、资产利用/投资战略.........

ü 风险管理目标和指标：收入来源、现金流量、订单储备......

2、客户层面

ü 细分市场：战略地精髓在于不仅有所为，而且选择有所不为

ü 目标客户的价值主张：产品/服务特征、客户关系、品牌形象.......

ü 目标客户的结果指标：市场份额、满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率

3、内部业务流程层面

ü 内部流程价值链的三个阶段。

ü 创新流程：创新流程是企业价值创造的长波。调研当前和未来客户的需要，确认细分市场的特征，设计和开发产品和服务满足这些需要。建立衡量创新流程的指标。

ü 经营流程：经营流程是企业价值创造的短波。经营流程的目标和指标源于满足股东和目标客户的期望。

ü 售后流程：建立售后服务的衡量指标，如时间、质量、成本等。

4、学习与成长层面：企业是否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标，要视它的学习与成长能力而定。

ü 员工能力：建立衡量员工的核心指标群：员工满意度、员工保持率、员工生产率。

ü 信息系统能力：信息资源的分享、流动、获取。

ü 激励/授权/协作：个人和企业的一致性。

5、把平衡计分卡与战略连接

ü 因果关系：战略是一套因果关系的的假设，验证各个层面的指标与结果指标的关系。

ü 业绩驱动因素：成果指标与业绩驱动因素的混合。

ü 与财务指标挂钩：行动方案本身不是终极目标，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。

五、建立战略中心型组织：管理企业的战略

导语：企业在制定正确的战略后，如何确保战略落地并取得突破性成果？成功的企业高层在回答这个问题时，反复提到两个词：协同和聚焦。建立战略中心型组织是协同和聚焦的有效保障，战略中心型组织有五个原则。

1、上下一致、战略协同

协同是组织设计的**高目标。打破部门壁垒，实现总部与各业务单元、各业务单元之间以及共享服务创平台的协同。使业务单元和职能部门**共同的战略主题和目标，将公司战略紧密关联起来。

ü 沟通与教育计划

ü 目标制定计划

ü 与奖励制度挂钩

2、使资源分配、行动方案与预算

ü 制定挑战性目标

ü 确定行动方案

ü 资源分配与预算挂钩

3、使战略成为持续性流程

ü 建立战略回顾会议制度。

ü 检查阶段成果，检查战略假设，不断改进战略。

案例分析：西尔斯假设检验

4、高层领导推动变革

ü 组织动员，树立紧迫感，建立指导团队。

ü 建立新的战略治理流程。建立战略管理体系。

   案例分析：富美实公司、美孚石油。