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王崇安

战略性组织结构与薪酬绩效设计

王崇安 / 战略/绩效/运营流程落地教练

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课程大纲

【课程目的】:传播一种基于战略目标落地的组织结构设计与薪酬绩效管理理念,提升企业管理者组织管控与绩效管理能力,教练式辅导管理干部掌握组织架构设计技巧,参与制定一套切合公司实际的、可操作、能落地的绩效管理体系和薪酬激励机制,并共同推进和执行。

【课程定位】:本课程专门为企业管理者设计,以帮助管理者掌握组织结构设计技巧、建立一套切合实际的绩效管理模式和薪酬激励机制,并辅导落地,实现企业战略目标。

【学员对象】:HR、高、中、基层管理者。

【时长跨度】:3天(6课时/天)。

【讲师专长】:王子安老师毕业于华南理工大学MBA硕士研究生(双证),具有丰富的企业管理实战经验和培训经验,以及企业管理咨询专业功底和丰富的案例分析。他曾担任国企人力资源总监和副总职位,在十五年的企业管理实战经验中,亲身感受到绩效管理帮助企业战略落地、实现企业经营目标以及激发员工动力的重要性,亲身感受并在实践中不断总结出提升企业绩效的实践经验。其后六年他在知名管理咨询公司担任企业咨询高级顾问,专长于企业战略、组织设计、绩效管理、人力资源3P体系、素质模型等多个板块,为国企、央企、中外合资等大型企业提供管理咨询服务,帮助企业实现经营目标和战略落地,提升团队领导能力,激发员工工作动力。

【授课特色】:五星教学法

u 聚焦目标:用案例、视频或管理沙盘游戏设置场景,聚焦目标;

u 激活旧知:让学员讨论或扮演角色,启动自己的经验,激活自己的知识;

u 论证新知:老师总结归纳学员的观点,提炼出新的观点,工具和方法;

u 应用新知:让学员应用新的方法进行演练,老师点评,再演练,再点评,直到完全掌握;

u 融会贯通:学员将所学的知识应用到实际工作的案例中,做到灵活运用,举一反三,融会贯通。

【课程收益】:

² 获取一种知识:专业的MBA理论功底 企业管理咨询实战经验。

² 转变一个理念:绩效管理是企业战略落地的有效工具。

² 学习四种方法:组织设计、战略解码、绩效管控、薪酬激励。

² 改变一个行为:目标导向,凡是没有目标的行为,都不是工作。

² 形成一个习惯:胸怀战略,以客户为中心,以需求为导向。

【核心价值】:3天产出一套战略落地的组织结构设计与薪酬绩效管理模式。

【培训形式】:高、中、基层管理者按业务单元组成培训方阵,根据老师提供的工具和方法,现场进行组织结构设计,并提炼本单位的绩效指标,共同协商考核规则,现场讨论,现场点评,现场梳理公司组织结构、关键业务流程,以及制定一套本公司的绩效管理体系和薪酬激励机制。

【课程大纲】:

**部分:组织结构设计

1. 案例:合理的就是**的——A公司的组织结构设计

2. 讨论:两种不同组织结构的区别

3. 点评:

 ——组织与组织结构

 ——组织结构的类型

 ——影响组织结构设计的权变因素

 ——组织结构设计的思路和基本原则

——组织结构设计的一般程序和关键点

4. 练习:

 ——目前本公司组织结构存在的问题

 ——本公司未来三年战略规划

——优化设计本公司组织结构

5. 案例:某服务行业的组织结构设计

6. 落地:基于公司战略目标落地的组织结构设计


第二部分:薪酬机制设计

1. 案例:某汽配公司的薪酬奇怪现象

——薪资倒挂导致人才流失

——薪酬激励负作用

2. 讨论:

——薪酬激励的意义与作用

3. 点评:

——企业薪酬管理的重要性

——薪酬定义与管理内容

——薪酬的公平原则

——薪酬管理体系设计的影响因素

——薪酬管理体系设计的流程

4. 练习:

——组织结构优化下的双通道设计

5. 案例:

——某汽配公司的薪酬机制设计

6. 落地:

——目前本公司薪酬机制存在的问题

——制定本公司薪酬机制设计方案

第三部分:绩效管理的认知

1. 案例:某知名汽配公司的绩效考核难题

——公司战略目标/经营目标与绩效考核脱钩

——基层部门自己一套考核制度与公司无关

——制造部门不注重考核价值产出却关注上下班等细节问题

——直线考核:总经理直接评副部长优秀

——某个领导总是年年优秀,占据部门考核优秀指标

——考核指标没有正态分布

2. 讨论:为什么绩效管理会流于形式?

——应该怎么样正确看待绩效管理?

3. 点评:

——绩效与绩效管理

——绩效管理的关键环节

——绩效管理的痛点(考核缺乏公平性,绩效辅导没有到位,薪酬激励、文化导向不清晰)

4. 反思:

——企业缺乏战略将会怎样?

——企业缺乏绩效管理又将会怎样?

5. 导入:战略落地的绩效模式

——基于未来的绩效管理(绩效管理与企业战略)

——关注认可导向的激励体系

——支撑战略落地的绩效管理产出

第四部分:解码战略变指标

1. 案例:战略就是风筝线

——企业战略就像风筝线,飞得再高,也要紧握手中的线。

2. 讨论:为什么战略目标总是很难落地?

——战略解不了码就落不了地,落不了地,愿景就成为空中楼阁。

3. 工具:

——战略解码:平衡计分卡

——战略落地:战略地图

4. 案例:某公司的战略地图

——公司如何实现销售额6.1个亿?

——战略地图现场视频及背景制作

5. 练习:公司年度战略目标/经营目标?

——应用平衡计分卡解码公司战略

——落地:绘制本公司战略地图

6. 部门指标分解

——如何把公司目标分解到部门?

——纵向、横向、时序分解法

——导入工具

——落地:应用工具分解本公司目标

第五部分:指标提炼与质化

1. 案例:某公司销售的绩效考核

——某公司新产品推出市场,扩大销量以占据市场份额

2. 讨论:

——为什么销售量增加但公司亏损?

3. 点评:如何有效提炼指标?

——QQTC法

——产出倒推法

——罗列排序法

4. 练习:

——应用成果倒推法提取业务岗位的关键绩效指标

5. 定性指标

——案例:人力资源总监绩效管理工作如何考核?

——定性指标衡量标准

——定性指标质化技术

6. 落地:提炼本公司关键岗位绩效指标

第六部分:绩效辅导与改进

1. 案例:员工小俞在经理绩效面谈之后辞职

——一次失败的绩效面谈导致员工辞职

2. 思考:什么情况下需要主动辅导员工?

——能力、业绩、态度、团队协作

——辅导的目的:修订目标、矫正行为、提供支持

3. 点评:如何进行绩效辅导?

——辅导的正弦曲线

——逻辑层次金字塔

——批评技巧:案例(教育家陶行之批评大男孩)

——表扬技巧:案例(一分钟经理人)

——视频:师长批评李云龙

——绩效辅导五问模型

4. 练习:应用五问模型辅导业绩差的员工

——张三上季度业绩完成80万,离既定目标差20万。

——主管、张三和观察员。

5. 案例:如何让销售维护老客户提升业绩?

——销售雷洪不想提升老客户业绩

6. 讨论:

——如何让雷洪提升老客户业绩?

7. 工具:绩效改进步骤

——明确差距,找出原因

——选择措施,制定计划

——优化措施,完善计划

——学习方法,实施计划

8. 练习:应用工具帮助雷洪进行绩效改进

第七部分:考核责任与激励机制

1. 案例:某公司的绩效考核责任链

——从上至下的考核责任链

2. 点评:

——考核与责任链接,责任与薪酬挂钩

——考核的方式与周期

——考核结果的应用

3. 激励机制

——激励的动力模型

——岗位价值平衡体系

——布朗德-薪酬四叶模型

4. 练习: 以小组为单位讨论,派代表发言

——假如你是公司总经理,你如何有效激励员工?

5. 落地:应用工具设计本公司的绩效考核与激励机制。

第八部分:培训成果检验

——评审**学员设计的组织结构设计、薪酬和绩效管理方案;

——学员总结,并承诺推广执

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