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张兰

生产计划与物料控制

张兰 / 采购供应链运营专家

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课程大纲

课程背景:

l 企业是否库存水平高涨,缺货率却愈加频繁

l 企业是否急单引起插单,效率低下矛盾重重

l 企业是否库存周转率低,资金需求高于同行

l 是否面临订单批量越小,交付期越短的压力

l 是否安全库存标准不变,从来没有动态调整

l 计划异常情况频频出现,客户满意大幅降低

l 采购生产销售相互独立,缺乏系统团队协作

课程收益:

l 讨论出订单作业总周期及各作业段周期;

l 计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配;

l 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单;

l 规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制;

l 尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;

l 熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;

学员对象:

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部、PMC相关从业人员;

授课方式:

l 课前诊断、数据分析、明确问题

l 课中演练、案例解析、解决问题

l 课后落地、跟踪辅导、检查纠偏

授课天数:2天(6h/day)

课程模型:

课程大纲:

**讲: 计划本质解决什么问题

l 思考:我们为什么管理的很累?

l 讨论:计划不是什么?计划是什么?

l 生产计划决策的三类问题

ü 确定生产批量

ü 确定生产排序

ü 确定生产进度

l 思考:生产管理与制造管理的两种排产产生后果差别

l 案例模拟:生产计划解决什么问题?谈谈感想!

l 讨论:生产计划本质

l 供需不平衡的三个层面?

l 解决供需不平衡的常用五大策略及效果如何?

l 思考:为何计划总是难以见效,症结何在

l 供产销不平衡的问题结点在哪里?

l 那些窘事:交期/品质/成本规则的底线在哪里?

第二讲:计划体系的构成与编制手法

l 计划运作体系包括哪些内容?

l 讨论:从以上案例模拟中分析生产计划编制应考虑要素

l PPP生产模式是如何运作?

l 生产计划编排的流程是什么?

l 生产计划前应做哪些信息分解工作?

l 生产计划编制的六个层次与三个主要运管计划

l 生产计划包括哪些分类?范围有何不同?功能有何不同?

ü STEP-1:订单负荷计划

ü STEP-2:主生产计划

ü STEP-3:生产作业计划

ü STEP-4:生产日计划

l 案例:人力需求/产能负荷计算

l 案例:MPS运行逻辑演示

l 案例:设备/人力需求的合并计算

l 精益生产VS 传统生产模式下效果模拟

l 案例:生产节拍/生产周期/生产批量/生产排序的应用技巧

l 单台设备能力计算

l 产能负荷分析

l 如何计算设备需求量

l 如何选择所需设备

l 案例:制造途程排程技巧

l 工具:CPM  甘特图

l 练习:根据案例背景,做排程计划

l 练习:根据企业情景,编制生产排程计划

l MTO/MTS/ATO模式下的生产计划编制异同点

l 综合案例:某服装企业的完整的一个生产计划编制过程P104

第三讲:计划异常的应对

l 进度控制什么?

l 生产计划掌控的仅仅是生产进度吗?

l 与生产进度相关的四大指标是什么?

l 控制够了吗?还需系统协调什么?

l 生产计划协调的相关工具表单:

ü 业务出货计划

ü 进度排程

ü 缺料表

ü 进料进度表

ü 开发进度表

ü 生产协调会决议事项

ü 进度管理目视坐标图  

ü 投入产出比例图

l 生产进度异常应对策略

l 交期管理异常应对策略

l 紧急订单的处理

l 插单的处理策略

l 外包决策考虑事项

l 工具方法论:生产计划运作的四个原则

l 讨论:案例情景按不同优先原则排产结果分析

第四讲: 物料控制的关键

l 物料控制的财务价值

l 存货总成本分析

l 库存管控的逻辑图

l 物料订购需考虑因素

l 存货管理的道/术/器

l 物性分析的维度

l 讨论:从日常饮食模式分析DP点的设计与库存策略

l 情景演练:美国M公司的动态库存管理策略

第五讲:物料控制的方法论

l 思考:库存控制什么?

l 周转率如何计算?

l 正常库存、呆旧废残原因分析

l 工具:九宫格ABC&XYZ分类法

l 工具:定期定量(附补充PPT)

l 工具:产品或物料PLC分析  

l 工具:MRO之PLC分析—浴盆曲线

l 方法:独立、相关需求管理策略

l 方法:客户分析管理

l 方法:科学跟催

l 方法:物料齐套率FKR分析及应对策略

l 方法:标准化

l 方法:多拉少推

l 案例: 业际光电与富森供应链合作的库存优化实践

l 讨论:2025工业4.0时代变革供应链的实质

l 方法论:领/退/补操作要领

l 方法论:关于超交/超领/损耗率之内的处理

l 方法论:如何设置损耗率

l 物控的三个关键

l 思考:库存责任谁来承担

l 讨论:如何解决企业中库存的效益背返与本位主义?

l 方法:组织架构/职责/KPI

n 531模型

n 提问与问答

n 结束

【总结】

1、 ORID 聚焦式会话交流

2、 提问与问答

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