您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 领导力 > 中层职业经理人的新领导力修炼

梁叶

中层职业经理人的新领导力修炼

梁叶 / 人力资源管理培训专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

【课程设计】

课 次            课程名

**次课程    角色管理与时间管理            

第二次课程    组织沟通

第三次课程    绩效管理——目标、绩效与激励

第四次课程    有效执行的教练技术

第五次课程    团队领导力——领导、授权和团队建设 

【培训特色】

特色一:中外结合

将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合。

特色二:从本公司的问题出发

在培训前,进行培训需求调研和分析,使本次培训从本公司自己的实际出发,而不是从理论出发,避免培训流于形式。

特色三:互动式教学

为了使培训富有成效,本次培训采用理论分析、案例分析、角色演练、主题讨论等多种培训形式进行。

【行动学习】

在培训后,安排学习、讨论和行动计划。

【课程简介】

1、《角色管理与时间管理》课程              

培训目标:各级管理者把握好自己在组织里的位置,学会“四位”——定位、到位、不越位和补位,避免和克服角色错位现象。

2、《组织沟通》课程

培训目标:学习沟通的技能,学会处理组织沟通与人际沟通的关系,掌握与上级沟通、下级沟通和同级沟通的方法和要点,探索改善本公司某些沟通问题的思路和途径。

3、《绩效管理——目标、绩效与激励》课程

培训目标:使中高层管理者更好地推进和达成组织的绩效目标,那么,绩效管理就不是简单地考核打分,而是持续不断地绩效循环——设定目标-执行-评估-改进(激励)。

4、《有效执行的教练技术》课程

培训目标:领导就是教练,**教练提高下属的执行能力。针对我公司管理队伍在多年努力后出现的老化、倦怠、热情退缩、工作懈怠、推诿等现象,本课程提供针对性很强的学习内容和解决思路。

5、《团队领导力——领导、授权和团队建设》课程

培训目标:帮助公司中高层管理者提高领导能力,学会**现代领导艺术和方法打造卓越的团队。

【课程大纲】

《角色管理与时间管理》课程大纲

1、委托——代理理论

2、定位一:作为下属的经理人

角色定位:职务代理人

基本职业准则(信托责任)

常见的角色错位分析:

错位一:民意代表

专题:“民意”与“上意”发生冲突时,经理人怎么办?

错位二:领主

   三种“领主”现象分析

错位三:向上错位

   向上错位的两种表现

   专题讨论:老板错了,经理人怎么办?

错位四:自然人

   专题讨论:经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象?

3、定位二:作为上司的经理人

案例分析一:女秘书PK跨国公司老总

角色定位:管理者和领导者

经理人常见的角色错位:

错位一:官

专题分析:经理人有哪些官僚习气?

错位二:向下错位

案例分析:总机问题

经理人向下错位有哪些表现?

专题讨论:经理人如何处理如何管理与业务的关系?

改进的方法

错位三:“老好人”

经理人“老好人”种种表现

如何避免“老好人”现象

错位四:个性化管理

4、定位三:同级之间的经理人

角色定位:内部客户和绩效伙伴

内部供应链分析

经理人的本位主义分析及问题解决

5、时间管理

经理人时间管理的特点

经理人时间管理的七个领域

四象限原理及应用

²     专题分析:经理人如何处理“身不由己”?

方法一:要事**

方法二:处理来自下属的干扰

方法三:会见管理

      要点一:约定时间

      要点二:约定时限

      要点三:事先界定目标

      要点四:设定“窗口”时间


《组织沟通》课程大纲

1、为什么沟而不通

2、沟通的三个环节

环节一:表达

如何表达?

表达什么?

向谁表达?

环节二:倾听

为什么说“沟通是倾听的艺术”

改善倾听的要点

环节三:反馈

   问题一:不反馈

   问题二:将表达或发表意见当成反馈

   问题三:消极反馈

3、组织沟通与人际沟通

什么是人际沟通?

   专题分析:“小道消息”从何而来?

什么是组织沟通?

   组织沟通的两个特点

   组织沟通的原则

如何处理人际沟通与组织沟通的关系

   案例分析:购买低值易耗品

组织沟通通道分析与改进研究

4、经理人如何与高层沟通

与高层沟通的障碍

改进要点:

专题讨论:上司“越级指挥”怎么办?

5、 如何与下属沟通

与下属沟通的障碍

改进要点

沟通的游戏规则分析

专题分析:下属们听不进去时?

6、 跨部门沟通

屁股决定脑袋:对其他部门的看法

专题分析:经理人互不买账的时候……

水平沟通的三种方式

《绩效管理——目标、绩效与激励》课程大纲

模块一、什么是绩效管理

1、 绩效管理中常见的问题

问题一:绩效考核是职能部门的事情

问题二:绩效管理就是打分

问题三:指标变来变去

问题四:考核与工作“两张皮”

问题五:人情分

2、解决思路

思路一:回到原点——为什么要搞?

思路二:落实责任人——谁来搞?

思路三:描绘路线图——怎么搞?

3、为什么要搞?

绩效是什么?

绩效管理的目的

几种“两张皮”现象

4、谁来搞——落实责任人

绩效管理的角色分析

误区分析:考核是人力资源部门的事

5、如何搞——绩效循环

模块二、绩效计划

1、绩效计划的三原则

组织目标

岗位特征

关键绩效

2、KPI的应用

KPI从何而来

经理人在KPI中的作用

模块三、目标管理

1、目标管理的六个特征

2、SMART原则

  专题:目标练习

3、目标制定中常见的问题分析

问题一:混淆目标与目的

问题二:混淆目标与指标

问题三:混淆目标与计划

问题四:混淆目标与规范

问题五:定性目标的可衡量问题

问题六:变来变去问题

问题七:没有设定目标的工作怎么办?

4、目标的分解

   方法一:目标对话

   方法二:SWOT分析

   方法三:共同参与法

模块四、绩效考核(评估)

1、何消队主观误差

2、如何打分

专题:下属不服评定怎么办?

3、如何撰写述职报告

  错误述职一:优缺点法

  错误述职二:流水帐法

  述职报告四步法

4、绩效面谈

  专题分析:如何避免绩效面谈留于形式?

模块五、激励

1、经理人在激励方面的特点

激励是公司的事情,是老板是事情

说了不算,没法激励

激励就是多发钱

2、制度性激励

威胁激励

职业发展激励

货币性酬赏(金钱激励)

专题分析:在货币性酬赏中,经理人能够采用那些方法?

3、非制度性激励

非制度性激励的三个特点

练习:我们可以有多少非制度性激励方式?

专题分析一:如何创造一个良好的工作环境

专题分析二:如何欣赏和肯定他人

4、为什么满意,为什么不满意?

  双因子理论

消除不满意

提高组织成员的满意度

5、为什么心里不平衡?

公平理论

常见的不公

   如何才能一碗水端平?

《有效执行的教练技术》课程大纲

1、领导就是教练

2、下属的四种状态分析

专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办?

3、ABC分析法

前因与后果分析

ABC分析

  案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的?

ABC分析法带来的启示

  案例分析:为什么工作虎头蛇尾?

² 塑造下属的行为——**前因的途径

² 塑造下属的行为——**后果的途径

4、100%执行——**前因的途径

前因的途径——常见的问题

重经营轻管理

个性化管理(案例)

文化混乱

缺乏沟通与传播

  如何运用前因塑造期望的行为

方式一:组织平台

  方式二:职业化平台

  方式三:价值观平台

  方式四:沟通平台

专题讨论:如何传播思想和组织目标?

5、100%执行——**后果的途径

   塑造行为的四种方式

   正强化(案例)

   负强化(案例)

   消退(案例)

   惩罚(案例)

   执行不力是如何发生的?

 “比慢现象”(案例)

 “比少现象”(案例)

 “比傻现象”(案例)

 “劣币驱良币现象”(案例)

 “人情分现象”(案例)

 “会哭的孩子有奶吃现象”(案例)

 “老好人现象”(案例)

强化理论的启示

  启示一:后果塑造行为

  启示二:正强化塑造期望的行为

  启示三:改善惩戒

  启示四:消除负效应

6、100%执行——改善的四个途径

途径一:后果塑造行为

  案例分析:如何能让下属按时报计划?

途径二:**正强化塑造期望的行为

  避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误

  专题分析:有钱使得鬼推磨?

途径三:改善惩戒

   专题讨论:惩戒下属有什么“高招”?

   “火炉原理”

   专题分析一:罚款有效?

   专题分析二:经理人如何惩戒下属?

途径四:消除负效应


《团队领导力:领导、授权与团队建设》课程大纲

模块一:领导

1、什么是领导

对“领导”的传统理解

2、职权分析

权力的强制性

权力的潜在性

权力与职位相关联

3、影响力的分析

专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征?

4、权力的戒律

5、建立影响力

经理人建立影响力的特点

领导素质模型的启示

模块二:授权

1、经理人授权的特点

专题讨论:“我都没权,如何授权”?

2、授权不是什么

授权不是参与

授权不是弃权

授权不是代理职务

授权不是推卸责任

授权不是分工

3、授权的四原则

权责对等

适度授权

循序渐进

建立约定

4、授权的四种类型

必须授权的

应该授权的

可以授权的

不应授权的

专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”?

  专题分析二:如何应对找借口现象?

职责对话

模块三:团队建设

1、好团队的特征

² 如何理解团队精神

团队精神与狭隘集体主义的区别

专题讨论:团队与个人,那个大?

2、 团队建设的内容

团队的理念

团队发展阶段

团队决策

团队冲突

3、建设团队1——目标导向途径

  如何达成共识

4、建设团队2——价值导向途径

   专题讨论:价值观的作用

5、建设团队3——人际关系途径

   专题分析:为什么说人际关系太近并不好?

   专题讨论:如何保持“职业距离”?

6、建设团队4——角色导向途径

团队角色分析

测试:你的团队角色是什么?

团队角色的启示

上一篇: 领越领导力的五个核心能力 下一篇:创新变革领导力

下载课纲

X
Baidu
map
""