技术管理从“心”开始： 据调查，企业90%以上的管理者都是从技术能力比较强的精英中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术骨干角色不能转换，出现了如下诸多问题，最终致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标： ● 过度关注技术细节； ● 认真帮助下属可是他们并不买账； ● 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； ● 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； ● 上司让制定工作计划，可却无从下手； ● 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错 本课程将以技术管理者的五项修炼为主线，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的管理实践经验，帮助技术精英迅速了解自我的优势特征，明确自我的领导和管理风格，同时掌握团队建设、团队激励、冲突管理、沟通技巧等方面的关键核心理念与实用工具，最终蜕变为优秀的管理者。

课程背景：

技术管理从“心”开始：

据调查，企业90%以上的管理者都是从技术能力比较强的精英中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术骨干角色不能转换，出现了如下诸多问题，**终致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标：

过度关注技术细节；

认真帮助下属可是他们并不买账；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

上司让制定工作计划，可却无从下手；

不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错

本课程将以技术管理者的五项修炼为主线，**引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的管理实践经验，帮助技术精英迅速了解自我的优势特征，明确自我的领导和管理风格，同时掌握团队建设、团队激励、冲突管理、沟通技巧等方面的关键核心理念与实用工具，**终蜕变为优秀的管理者。

课程收益：

明晰职能与自身管理角色，从心态、素质等方面作好角色转变准备

总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个关键要素

熟练掌握管理工作方法，提升管理技能，增进执行能力，实现管理效能

掌握管理团队成员的艺术，从优秀走向卓越

课程对象：研发经理、技术经理、项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员；

课程方式：

课程时间：  2-3天（6小时/天）

课程特色：

课程结构：

课程大纲

**讲：技术管理者的五项修炼

一、管理者角色认知：

1. 管理者作用为什么

案例研讨：李明的烦恼

小练习：写字的新感觉

2. 管理者角色定位是什么

测试：盖洛普Q12

3. 管理者德才要求做什么

案例分析：任务没完成的原因是什么

4. 成为优秀管理者如何做

测试：Belbin团队角色分析

研讨：管理者如何加快角色转变

二、选择人：定义素质 追踪行为

1. 认识四种性格的人

测试：DISC风格测试

案例分析:为什么他偏偏和我不一样

互动：西游记的角色风格分析

2. 如何与不同风格的人沟通

案例分析:葡萄规则

研讨：不同风格之间如何看待对方

小组演练：如何与他共事

三、要求人：界定结果 掌控进程

1. 诊断下属的发展阶段

小组演练：CEO的特别指令

测试：LBA领导型态

2. 分析自我的领导弹性

案例分析:夏季工服

角色演练：举办一次训练课程（经理） （下属）

3. 有效委派五步法

1）WHY ：说明目的与背景

2）WHAT：提出目标与要求

3）HOW：明确步骤与方法

4）ACTION：确定行动计划

5）SUPPORT：表达信任与支持

角色演练：交待培训任务（经理） （下属）

四、激励人：及时赞赏 激发动能

1. 了解员工真正的激励需求

测试：激励因素还是保健因素

2. 赞赏的益处与挑战

3. 如何进行有效地赞赏

互动游戏：寻宝

练习：怎么赞扬小李

工具：赞赏百宝箱

五、辅导人: 在岗课程 建设反馈

1. 态度型辅导—— 建设性反馈

2. 技能型辅导—— 在岗训练

案例：在岗培训的故事

互动研讨：OJT工具箱

六、评估人：肯定进步 面向发展

1. 绩效考核的常见问题及解决方法

2. 如何进行绩效评估面谈

3. 绩效考核结果的应用

研讨:绩效考核与绩效管理的区别

小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈

小组练习:与B类达标员工进行评估面谈

小组练习:与C类待改进员工进行面谈

案例研讨:这笔奖金如何分? 

第二讲：团队领导力情境三国®3D沙盘

一、如何带领部属？让你的管理得心应手！

情境案例1. 如何进行有效的工作教导？

情境案例2. 如何处理部属的特别请求？

情境案例3. 如何处理部属的过失行为？

情境案例4. 如何帮助部属订定工作目标？

情境案例5. 如何处理部属培育发展的问题？

二、如何激发团队管理氛围？让你的员工有归属感！

情境案例1. 如何处理周围的耳语与是非？

情境案例2. 如何处理部门士气低落问题？

情境案例3. 如何有效执行一项新制度？

情境案例4. 如何有效赞美和激励部属？

情境案例5. 如何面对固执己见的员工？

情境案例6. 如何处理新老人员的冲突问题？

三、如何与上司相处？让你成为上司的左膀右臂！

情境案例1. 如何向上级汇报请示工作？

情境案例2. 如何处理上级的越级指挥？

情境案例3. 如何与外行的新领导相处？

情境案例4. 如何面对上司苛刻的要求？

情境案例5. 如何处理与上司相佐的工作意见？

四、如何进行跨部门之间沟通？让你办事左右逢源！

情境案例1. 你和周围部门到底是什么关系？

情境案例2. 跨部门沟通的基本原则？

情境案例3. 如何面对其他部门的指责？

五、如何掌握的管理手段！让你真正拥有管理权威！

情境案例1. 如何与部属进行谈心？

情境案例2. 如何开好部门工作会？

情境案例3. 如何面对会议中的争执和质疑？

情境案例4. 如何提升团队执行力？

六、如何进行自我修炼，让你的管理走向卓越！

情境案例1. 重新认识你自己

情境案例2. 习惯与榜样的力量

情境案例3. 做好时间管理，用好管理日志

情境案例4. 如何处理从同事变为领导的关系？

课程心得：

1. 讲价钱只是团队，讲价值观才是团队；人在一起只是团伙，心在一起才叫团队。

2. 团队就是“我们的同事为我们的目标奋斗”，而不是“我的同事为我的目标奋斗”。领导就是“跟我来”，而不是“给我上”。

3. 鼓励人人当雷锋，但别让雷锋吃亏。鼓励人人说真话，但要确保说真话不受罚。

4. 批评的五大技巧：

1）详实、明确；

2）私下；

3）别忘鼓励、期望；

4）态度适当；

5）三明治法：先优再缺点，后提期望。

5. 表扬的六大技巧：

1）尽快，及时；

2）具体化、真诚；

3）实事求是；

4）因人而异；

5）适度；

6）重成绩、更重努力。

6. 管理的难题并不是员工不懂规矩，而是管理者不懂如何定规矩，并把它树立起来。

7. 领导是确定目标和方向、整合资源、鼓励和鼓舞，管理是制定计划和预算、配置人员、控制和解决。