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李骐

项目领导力

李骐 / 实战派项目管理讲师

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常驻地: 北京

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课程背景

项目管理是技术与艺术的结合,技术是指硬技能,包括工具和模板、流程规范等,而艺术是指软技能,包括沟通、人际关系、影响力等,总之,就是项目经理的领导力。但在实际工作中,项目管理者经常面临如下问题: 1. 同样是项目经理,为什么有人在工作中得心应手,有的人忙得焦头烂额,却一事无成? 2. 为什么经理总是抱怨员工不听话,越来越难管!而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴! 3. 为什么管理课程听了不少,很多经典的理论都烂记于心,但是,回到工作中却不知道从何做起? ——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现!是因为项目经理没有悟到如何把管理理论真正用于实践!更不懂得如何拿捏管理的分寸! ——本课程历经多年的开发和完善!让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。通过对案例的讨论,使得每个学员真正做到从理论到实践,学有所用!

课程大纲

课程背景:

项目管理是技术与艺术的结合,技术是指硬技能,包括工具和模板、流程规范等,而艺术是指软技能,包括沟通、人际关系、影响力等,总之,就是项目经理的领导力。但在实际工作中,项目管理者经常面临如下问题:

1. 同样是项目经理,为什么有人在工作中得心应手,有的人忙得焦头烂额,却一事无成?

2. 为什么经理总是抱怨员工不听话,越来越难管!而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴!

3. 为什么管理课程听了不少,很多经典的理论都烂记于心,但是,回到工作中却不知道从何做起?

——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现!是因为项目经理没有悟到如何把管理理论真正用于实践!更不懂得如何拿捏管理的分寸!

   ——本课程历经多年的开发和完善!让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。**对案例的讨论,使得每个学员真正做到从理论到实践,学有所用!

课程方法:

课程收益:

明确在项目环境中展现领导力的重要性;

明确高效能项目团队的特征;

营造一个有着共同目标的团队氛围;

了解团队成员的沟通、决策与解决问题的方法论;

运用谈判技巧解决人际冲突;

掌握关于领导力的关键因素;

正确处理人际关系、政治因素,为项目成功 提供更大的机会;

课程对象:项目总监、项目经理、项目办公室管理者、项目管理从业人员

课程时间:2天,6小时/天

课程特色:

课程结构:

课程大纲

**讲:项目领导力(项目经理的五项软技能)

一、中国式项目领导力

1. 中国人性的特点

经典问题:人性领导的16大问题

2. 项目经理的能力三角ICB3.0

3. 什么是管理与领导?

风格测试:领导四种风格

二、高效沟通技巧

1. 常见沟通困境

案例1:设计师的困局

案例2:儿子与女儿

案例3:甄嬛体

案例4:领导为啥说不清

2. “三明治”沟通法

经典案例:史上**牛女秘书的沟通困局

3. 沟通的9大原则

视频:跟跟芈月学危机沟通

视频:跟老路学沟通管理

三、职场谈判技巧

1. 常见10种谈判策略

案例1:黑脸白脸

案例2:和老外的拖延

2. DISC与谈判演练

测试:DISC风格测试

3. 谈判40条黄金法则

案例1:天下**拍和天下第二拍

案例2:易中天与王志的对话

视频:禄大人买画

四、团队建设技巧

1. 团队选、用、育、留

2. 团队成长Tuckman模型与情景领导

案例:蘑菇理论的批评

3. 冲突的分类与解决原则

视频:跟李鸿章学团队管理

情境案例:空降兵如何管理团队

五、绩效面谈与辅导技巧

1. 绩效面谈典型案例

互动演练:令狐冲与任盈盈的绩效面谈

2. 问题辅导技巧

第二讲:项目领导力情境三国®6P沙盘

一、团队预备期:

情境案例1:初到团队应该怎么行动?

情境案例2:初到团队应该如何正式亮相?

情境案例3:核心团队缺乏合作,怎么办?

情境案例4:为了凝聚人心,应该提出怎样的共同愿景?

情境案例5:面对竞争对手的压力,应该如何行动?

二、团队形成期:

情境案例1:如何处理重要安排上的时间冲突?

情境案例2:如何处理群众领袖的工作建议?

情境案例3:如何建立团队成员之间的信任?

情境案例4:如何面对不合作的团队成员?

情境案例5:如何**自我反省凝聚人心?

三、团队执行期:

情境案例1:如何处理成员之间的目标分歧?

情境案例2:如何形成团队统一的决议?

情境案例3:如何处理团队成员对别人的抱怨?

情境案例4:如何处理内部消息被四处流传?

情境案例5:如何面对上级采取的单独行动?

四、团队震荡期:

情境案例1:如何处理部属的重要提议?

情境案例2:如何处理资深老员工的全体倡议?

情境案例3:如何处理群众领袖的辞职请求?

情境案例4:如何处理部门间的相互抱怨?

情境案例5:如何处理部属额外的工作请求?

五、团队规范期:

情境案例1:如何处理部属的人员招聘需求?

情境案例2:如何处理独立顾问的建议?

情境案例3:如何处理上级对工作的建议?

情境案例4:如何处理特立独行员工的提案?

情境案例5:如何处理部属与独立顾问的意见分歧?

六、团队成熟期:

情境案例1:如何对待部属的重要成果?

情境案例2:如何告知团队成员的离职?

情境案例3:如何明确核心价值观?

情境案例4:如何处理上级的重要提议?

情境案例5:如何处理群众领袖的岗位调整请求?

培训心得:

员工不理解领导的指示,不应该重复,应该换一种方式讲解。

点头不是说服,行动才是真正的说服。

直率不一定是美德。我们都喜欢直率,但不喜欢别人对我们直率。

寸步不让,除非交换!

谈判的目的不是“取胜”,而是“成功”。

谈判者“**”不该做的事:接受对方的**次出价。

总要扮演不情愿的卖主,但要当心假装不情愿的卖主。

买主不是想少花钱,而是想多花钱。

你永远不要自己先进行折中,但要鼓励对方折中。

以降价换取成交是条走向灭亡之路。

课后工具:l 全套**新经典项目管理模板:立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11张表格(可直接套用,还包含示范案例);

一张纸项目管理模板:助您赢在职场,轻松汇报项目进展,向上领导从此轻松;

一套项目管理成熟度评测表(自测版):迅速了解项目管理的环境成熟度,为改进项目管理能力提供指南;

常见工具和模板关键问题与注意事项:对照实际情况,立即改正重大漏项与疏忽;

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