您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 科学管理的十大胜任力

艾博

科学管理的十大胜任力

艾博 / 资深企业管理咨询师、培训师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

【课程名称】科学管理的十大胜任力

【课程背景】

管理是为了提升效率,以有限的资源满足人无限的欲望。

中国企业管理发展起步较晚,科学管理水平较低,管理靠能人和经验,缺乏科学管理系统;管理人才招之不来,来而不久;内部管理人才不足限制企业发展;组织效率低下,内耗严重;管理人才培养周期过长;高层干中层的事,中层干基层的事,角色错位;中层管理者执行力差、责任推诿;企业经营策略断层,基层处于野蛮生长、自生自灭的状态;中层管理者忙于业务救火;中层管理者缺少人才经营;组织人才短缺、人才满意度差、 人才流失严重。

中国企业存在的问题主要是管理人才短缺,管理能力不足,中高层管理者需要从组织设计、组织治理、组织激励、组织发展等方面进行全面的学习和成长,学习科学管理知识并结合工作实际,实现组织自运营、自发展。

【课程收益】

1. 了解中层管理者应当具备的素养与技能模型;

2. 了解中层管理者的角色使命、职责目标、权限;

3. 了解岗位职责目标、制度、流程标准的设计能力;

4. 了解目标、计划、执行、控制等基本管理技能;

5. 了解为下属设计能力模型与素质模型的能力;

6. 了解下属能力提升和态度改善的能力;

7. 了解人才激励的技巧与方法;

8. 了解如何与上司、同事和下属进行有效的沟通;

9. 了解战略绩效衡量标准的设计、辅导、反馈改善、激励的能力;

10. 了解企业文化驱动客户经营、组织经营、人才经营的逻辑

【授课对象】企业中高层管理人员、储备干部;

【课程时长】1天;

【授课方式】理论 案例研讨 小组讨论 行动学习

【课程要求】

l 分组研讨,按6-8人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;

l 准备白板纸每个小组至少需要2张,彩色便笺纸每个小组2种颜色;

l 准备彩色白板笔,每组三种颜色。

【课程大纲】

能力1:管理理论的认知能力(1天)

问题:

管理是管人还是管事?

无情管理还是有情关怀?

东方管理与西方管理孰优孰劣?

管理到底是干什么?

1 管理学的历史与诊断

1.1 课前秀:企业管理可有标准化?

1.2 管理的起源与发展

1.3 管理的定义

1.4 讨论:无情管理OR有情关怀

2 新时期的管理变革

2.1 讨论:管人OR管事

2.2 案例:皇帝的朝堂管理

2.3 企业管理的农业化与工业化

2.4 企业管理的全息量化统一论模型

能力2:管理者的角色认知与职责定位

问题:

Ø 责任推诿、找借口;

Ø 任务代替目标;

Ø 部门沟通协调难;

Ø 执行力差;不主动、不配合;

Ø 上传下达失真;

Ø 在其位不谋其事;

Ø 立场不清、心态不正;

1 管理者的角色认知

1.1 案例:管理者为何责任推诿?

1.2 案例:部门沟通为何难上难?

1.3 案例:管理者为何执行力差?

1.4 情景:“问题猴子”管理

1.5 管理者的角色错位

2 管理者的职责定位

2.1 领导与管理的不同认知

2.2 讨论:做正确的事OR正确地做事?

2.3 管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清

2.4 管理的重点与难点

2.5 从左脑思维到全脑思维

2.6 管理者的常见心态类型

2.7 管理者的胜任能力模型与胜任素质模型

能力3:目标与计划管理能力(2天)

问题:

Ø 目标设置不量化,理解难成一致;

Ø 目标不是来自于战略地图

Ø 目标与计划脱节;

Ø 计划管理缺少管控;

Ø 计划管理缺少分析;

1 目标管理

1.1 案例:岗位目标缺失引发的企业40万经济损失

1.2 目标管理的认知

1.3 案例:目标与任务的区别

1.4 目标量化技术

1.5 案例:战略经营地图

2 计划管理

2.1 什么是计划管理

2.2 目标与计划管理能力是管理者的基本能力

2.3 PDCA管理循环的认知

2.4 计划的事前、事中、事后管理

2.5 案例:《月度计划》

能力4:组织能力(2天)

问题:

Ø 组织设计是谁的问题;

Ø 制度流程不健全;

Ø 能者多劳、多劳多错、多错多罚;

Ø 劳动分工随意性大;

Ø 工作效率缺少管理

1 组织的认知与组织设计

1.1 案例:忙碌的王经理

1.2 组织与组织架构的认知

1.3 组织的信息流梳理

1.4 组织的产品流梳理

1.5 业务流程梳理与再造

1.6 基于业务流程的制度设计

1.7 劳动分工与岗位劳动定额

1.8 “责、权、能“决定“利“的逻辑

1.9 如何对部门职责目标进行分工

1.10 如何测算岗位工作的饱和度

1.11 案例:《岗位职责目标说明书》

能力5:沟通能力

问题:

Ø 沟通在管理中的认知

Ø 组织中的冲突与矛盾;

Ø 沟通的状态与风格;

Ø 解决问题的沟通力不足;

Ø 与90后的沟通不畅;

1 沟通能力

1.1 案例:沟通决定命运

1.2 沟通的认知:管理的70%工作是沟通

1.3 人际和谐互动沟通风格认知

1.4 人际和谐互动心理状态认知

1.5 沟通的病态特征

1.6 解决沟通冲突的价值引领技术

1.7 巨眼式沟通:正确表达事实

能力6:团队激励能力

问题:

Ø 团队士气不高;

Ø 团队人心不稳;

Ø 团队人才短缺;

Ø 团队凝聚力不足;

Ø 团队人才流失

1 团队激励能力

1.1 案例:剩女与伯乐

1.2 案例:谁是人才

1.3 人才的认知:何为人才?

1.4 小团队与大团队的认知

1.5 团队的角色配置:长板与短板的互补

1.6 案例:地主与佃农

1.7 “二八定律“与“牧羊人“

1.8 人才激励是中层管理者的主要工作

1.9 70、80、90的特质

能力7:绩效管理能力(2天)

问题:

Ø 绩效管理流于形式;

Ø 绩效指标与实际脱离;

Ø 绩效衡量标准不量化;

Ø 绩效面谈与改善缺失;

Ø 绩效管理怨声载道;

1 绩效管理的认知

1.1 案例:中国式绩效管理的难题

1.2 绩效管理的起源与发展

1.3 绩效管理的意义

1.4 绩效管理的逻辑框架

1.5 绩效管理的流程

1.6 绩效管理的分工

1.7 绩效管理的主流模式介绍及对比分析

1.8 案例:绩效计划的指标设计

1.9 指标量化思路——没有不能量化的指标

1.10 如何对下属进行有效的绩效辅导?

1.11 绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的绩效面谈

1.12 如何促进员工的绩效改善

能力8:培育下属能力(2天)

问题:

Ø 管理者不会培育人才;

Ø 人才培养周期过长,一周足矣;

Ø 人才靠招聘而不是靠培育;

Ø 人才的能力缺少标准;

Ø 人才的能力无法评估;

1 能力模型管理

1.1 案例:老司机教徒弟

1.2 案例:新员工培养周期为何长

1.3 岗位能力模型建立的技术和标准

2 新员工的批量复制管理

2.1 新员工“入模子“工程

2.2 新员工教导的标准化作业

3 老员工的能力盘点与辅导标准化作业

3.1 如何盘点下属能力

3.2 一、二、三级培训的流程

3.3 训练:如何教导下属

能力9:文化激励能力(2天)

Ø 企业文化与经营管理脱离,两层皮;

Ø 企业文化流于形式,落地难;

Ø 员工不积极、不主动、不担当;

Ø 员工归属感低、满意度差;

Ø 人才流失严重;

1 使命与价值观如何驱动客户经营

2 使命与愿景如何驱动组织经营

3 愿景与价值观如何驱动人才经营

4 企业文化的传播与传承

上一篇: 管理者胜任力提升训练 下一篇:高效能人士执行四原则

下载课纲

X
Baidu
map
""