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【课程名称】科学管理的十大胜任力
【课程背景】
管理是为了提升效率,以有限的资源满足人无限的欲望。
中国企业管理发展起步较晚,科学管理水平较低,管理靠能人和经验,缺乏科学管理系统;管理人才招之不来,来而不久;内部管理人才不足限制企业发展;组织效率低下,内耗严重;管理人才培养周期过长;高层干中层的事,中层干基层的事,角色错位;中层管理者执行力差、责任推诿;企业经营策略断层,基层处于野蛮生长、自生自灭的状态;中层管理者忙于业务救火;中层管理者缺少人才经营;组织人才短缺、人才满意度差、 人才流失严重。
中国企业存在的问题主要是管理人才短缺,管理能力不足,中高层管理者需要从组织设计、组织治理、组织激励、组织发展等方面进行全面的学习和成长,学习科学管理知识并结合工作实际,实现组织自运营、自发展。
【课程收益】
1. 了解中层管理者应当具备的素养与技能模型;
2. 了解中层管理者的角色使命、职责目标、权限;
3. 了解岗位职责目标、制度、流程标准的设计能力;
4. 了解目标、计划、执行、控制等基本管理技能;
5. 了解为下属设计能力模型与素质模型的能力;
6. 了解下属能力提升和态度改善的能力;
7. 了解人才激励的技巧与方法;
8. 了解如何与上司、同事和下属进行有效的沟通;
9. 了解战略绩效衡量标准的设计、辅导、反馈改善、激励的能力;
10. 了解企业文化驱动客户经营、组织经营、人才经营的逻辑
【授课对象】企业中高层管理人员、储备干部;
【课程时长】1天;
【授课方式】理论 案例研讨 小组讨论 行动学习
【课程要求】
l 分组研讨,按6-8人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;
l 准备白板纸每个小组至少需要2张,彩色便笺纸每个小组2种颜色;
l 准备彩色白板笔,每组三种颜色。
【课程大纲】
能力1:管理理论的认知能力(1天)
问题:
管理是管人还是管事?
无情管理还是有情关怀?
东方管理与西方管理孰优孰劣?
管理到底是干什么?
1 管理学的历史与诊断
1.1 课前秀:企业管理可有标准化?
1.2 管理的起源与发展
1.3 管理的定义
1.4 讨论:无情管理OR有情关怀
2 新时期的管理变革
2.1 讨论:管人OR管事
2.2 案例:皇帝的朝堂管理
2.3 企业管理的农业化与工业化
2.4 企业管理的全息量化统一论模型
能力2:管理者的角色认知与职责定位
问题:
Ø 责任推诿、找借口;
Ø 任务代替目标;
Ø 部门沟通协调难;
Ø 执行力差;不主动、不配合;
Ø 上传下达失真;
Ø 在其位不谋其事;
Ø 立场不清、心态不正;
1 管理者的角色认知
1.1 案例:管理者为何责任推诿?
1.2 案例:部门沟通为何难上难?
1.3 案例:管理者为何执行力差?
1.4 情景:“问题猴子”管理
1.5 管理者的角色错位
2 管理者的职责定位
2.1 领导与管理的不同认知
2.2 讨论:做正确的事OR正确地做事?
2.3 管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清
2.4 管理的重点与难点
2.5 从左脑思维到全脑思维
2.6 管理者的常见心态类型
2.7 管理者的胜任能力模型与胜任素质模型
能力3:目标与计划管理能力(2天)
问题:
Ø 目标设置不量化,理解难成一致;
Ø 目标不是来自于战略地图
Ø 目标与计划脱节;
Ø 计划管理缺少管控;
Ø 计划管理缺少分析;
1 目标管理
1.1 案例:岗位目标缺失引发的企业40万经济损失
1.2 目标管理的认知
1.3 案例:目标与任务的区别
1.4 目标量化技术
1.5 案例:战略经营地图
2 计划管理
2.1 什么是计划管理
2.2 目标与计划管理能力是管理者的基本能力
2.3 PDCA管理循环的认知
2.4 计划的事前、事中、事后管理
2.5 案例:《月度计划》
能力4:组织能力(2天)
问题:
Ø 组织设计是谁的问题;
Ø 制度流程不健全;
Ø 能者多劳、多劳多错、多错多罚;
Ø 劳动分工随意性大;
Ø 工作效率缺少管理
1 组织的认知与组织设计
1.1 案例:忙碌的王经理
1.2 组织与组织架构的认知
1.3 组织的信息流梳理
1.4 组织的产品流梳理
1.5 业务流程梳理与再造
1.6 基于业务流程的制度设计
1.7 劳动分工与岗位劳动定额
1.8 “责、权、能“决定“利“的逻辑
1.9 如何对部门职责目标进行分工
1.10 如何测算岗位工作的饱和度
1.11 案例:《岗位职责目标说明书》
能力5:沟通能力
问题:
Ø 沟通在管理中的认知
Ø 组织中的冲突与矛盾;
Ø 沟通的状态与风格;
Ø 解决问题的沟通力不足;
Ø 与90后的沟通不畅;
1 沟通能力
1.1 案例:沟通决定命运
1.2 沟通的认知:管理的70%工作是沟通
1.3 人际和谐互动沟通风格认知
1.4 人际和谐互动心理状态认知
1.5 沟通的病态特征
1.6 解决沟通冲突的价值引领技术
1.7 巨眼式沟通:正确表达事实
能力6:团队激励能力
问题:
Ø 团队士气不高;
Ø 团队人心不稳;
Ø 团队人才短缺;
Ø 团队凝聚力不足;
Ø 团队人才流失
1 团队激励能力
1.1 案例:剩女与伯乐
1.2 案例:谁是人才
1.3 人才的认知:何为人才?
1.4 小团队与大团队的认知
1.5 团队的角色配置:长板与短板的互补
1.6 案例:地主与佃农
1.7 “二八定律“与“牧羊人“
1.8 人才激励是中层管理者的主要工作
1.9 70、80、90的特质
能力7:绩效管理能力(2天)
问题:
Ø 绩效管理流于形式;
Ø 绩效指标与实际脱离;
Ø 绩效衡量标准不量化;
Ø 绩效面谈与改善缺失;
Ø 绩效管理怨声载道;
1 绩效管理的认知
1.1 案例:中国式绩效管理的难题
1.2 绩效管理的起源与发展
1.3 绩效管理的意义
1.4 绩效管理的逻辑框架
1.5 绩效管理的流程
1.6 绩效管理的分工
1.7 绩效管理的主流模式介绍及对比分析
1.8 案例:绩效计划的指标设计
1.9 指标量化思路——没有不能量化的指标
1.10 如何对下属进行有效的绩效辅导?
1.11 绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的绩效面谈
1.12 如何促进员工的绩效改善
能力8:培育下属能力(2天)
问题:
Ø 管理者不会培育人才;
Ø 人才培养周期过长,一周足矣;
Ø 人才靠招聘而不是靠培育;
Ø 人才的能力缺少标准;
Ø 人才的能力无法评估;
1 能力模型管理
1.1 案例:老司机教徒弟
1.2 案例:新员工培养周期为何长
1.3 岗位能力模型建立的技术和标准
2 新员工的批量复制管理
2.1 新员工“入模子“工程
2.2 新员工教导的标准化作业
3 老员工的能力盘点与辅导标准化作业
3.1 如何盘点下属能力
3.2 一、二、三级培训的流程
3.3 训练:如何教导下属
能力9:文化激励能力(2天)
Ø 企业文化与经营管理脱离,两层皮;
Ø 企业文化流于形式,落地难;
Ø 员工不积极、不主动、不担当;
Ø 员工归属感低、满意度差;
Ø 人才流失严重;
1 使命与价值观如何驱动客户经营
2 使命与愿景如何驱动组织经营
3 愿景与价值观如何驱动人才经营
4 企业文化的传播与传承
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