【课程对象】企业各级管理者

【课程模式】课堂讲授、案例分析、角色扮演

【课程大纲】

第 1 单元 什么是教练

学习收益

**，建立新的角色认知——理解领导者的教练角色特征；

第二、建立新的技能认知——理解掌握教练技能的必要性；

第三、理解员工教练与体育教练、管理顾问、员工导师等角色的区别。

学习内容

1、领导者为什么要做教练

2、教练在全球的发展概况

3、教练的类型

4、教练活动的基本形式

5、情境分析：员工何时需要辅导，何时需要顾问，何时需要教练

第 2 单元 教练工具：员工准备度分析

知识背景

如果不懂得如何做员工准备度分析和评估，领导力教练简直就是一句空话。无论是下列哪个领域的管理教练活动——计划管理、工作授权、员工激励、自我管理、团队建设和提升执行力，都要以员工准备度评估作为基础。

学习收益

**，**培训学员将理解重要的教练工具——工作准备度；

第二，掌握准备度的评估方法？

第三，思考：主管怎样运用教练技术提升员工的准备度水平？

第四，思考：主管怎样运用教练技术将员工的准备度维持在R4 的状态？

学习内容

1、胜任力模式存在哪些局限？

2、为什么不能将员工分为胜任与不胜任两种类型？

3、什么是准备度？

4、主管在员工辅导和员工教练中的不同角色

5、提升准备度：何时辅导，何时教练？

6、准备度发生波动时管理教练的任务。

第 3 单元 领导力教练在员工激励中的应用

培训收益

• **本讲学习，学员将有以下收获：

—掌握提升员工心理能量的教练方法；

—提升激励员工的管理水平；

—掌握改善员工心智模式的教练工具；

—改善主管自身的心智模式。

学习内容

1、教练的神经学原理

2、教练工具箱：怎样构建教练目标

3、教练工具箱：构建亲和关系

4、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面思维

5、教练工具箱：怎样帮助员工改变负面言辞

6、教练工具箱：怎样帮助员工转换心智模式

第 4 单元 领导力教练在工作授权中的应用

培训背景

大量研究表明，工作授权在促进员工参与、降低离职率、提升员工责任感、增加工作满意感、提升自主性和提升员工的组织承诺度之间起到了有效作用。然而，遗憾的是，大部分管理者要么不愿意授权，要么不善于授权。

本单元教学设计的基本假设，一是主管已经解决了不愿意授权的问题；二是授权中面临着角色转换的困境，即何时做导师型管理者，何时做顾问型管理者，何时做教练型管理者；以及怎样做教练型管理者。

学习收益

• 建立领导力理念: 主管提升领导力的关键—-主管需要依照情境在导师、顾问与教练之间反复切换角色；

• 提升授权动机，掌握授权策略；

• 掌握**授权增强他人的技巧；

• 学习有效授权的教练技能。

学习内容

1、什么是授权？

    —关系授权

    —心理授权

2、在哪些员工准备度的状态下可以授权？

3、授权之后主管要不要出主意？

4、角色转换技巧：导师型管理者-顾问型管理者-教练型管理者

5、教练工具箱：解决方案框架

6、教练工具箱：增强他人模型

第 5 单元 领导力教练在团队建设中的应用

培训背景

众所周知，建立共同愿景、强化共同信念是提升团队凝聚力的重要手段。但是，经过我和其他专家的研究发现,假如员工没有自己的个人愿景,将不会有个人成长的内驱力;假如组织机构单方面的向员工灌输组织的愿景，并不能使员工对组织愿景产生认同感和追随感。在管理实践中，怎样促进员工将个人前途与组织愿景有机的结合起来，是各级主管在操作层面长期解决不好的问题。

培训收益：

• 建立管理理念：帮助员工明确个人的价值观和个人愿景，是领导者必须掌握的领导力技能之一。

• 掌握澄清员工个人价值观的教练技巧；

• 掌握帮助员工构建个人愿景的教练技能。

学习内容：

1、什么是领导者的自我教练？

2、如何指导员工开展自我教练？

2、如何实施有效的团队教练？

2、教练工具箱：厘清员工的核心价值观；

3、教练工具箱：目标视觉化技术；

4、教练工具箱：构建个人愿景；

5、教练工具箱：整合组织愿景与员工个人愿景。