【课程背景】

飞速发展的移动互联网时代，90、95后员工正逐渐成为职场主力。随着新生代员工走入职场，传统管理模式正在面临严峻挑战。90后员工快速成长的诉求如何满足？95后员工多样化需求如何实现？新生代员工对KPI不感兴趣如何管理？骨干员工离职率高是代表什么？这些困惑正在基层团队显现：员工越来越没有激情；员工越来越没有动力；达成绩效指标越来越难……

本课程立足于人本主义管理理念，结合讲师丰富的团队管理实践，运用引导式培训方法调动现场参与者的参与体验，赋能学员心智，认清角色，实现管理理念和管理方式的新突破，提升激发自己与团队的能力，学会运用管理机制提升团队的驱动力，最终提升基层班组持续高绩效的能力。

【课程目标】

1.认识自身角色定位，履行团队建设的职责

2.有效激发自己和员工的积极性、主动性

3.掌握与团队多样化员工有效沟通，高效执行力落地方法

4.提升班组长班组问题解决的能力，从机制上解决班组驱动力

5.掌握班组问题分析解决的五大方法

【课程模块】

模块一：班组长管理角色认知：直面现实问题，管人从“人性出发”

说明：本模块重点帮班组长认识团队管理的现状和问题，引导班组长从自身心智角色改变出发，从“人性出发”进行团队管理

一、 透视公司基层团队管理现状：

1、 公司业务竞争越来越激烈，任务压力大

2、 下属怠工问题越来越明显

3、 员工眼高手低，能力与工作不匹配

4、 不服从管理

二、 从人性出发，加强团队管理——影响别人，先改变自己

（一）管理者心智改变

（二）班组长五大角色

（三）班组机制建设

三、班组长管理理念的转变

（一）不同的管理风格产生的不同管理结果

（二）运用以人为本的理念开展管理

（三）传统管理问题分析

四、班组长公司角色定位与工作职责

（一）角色定位：上传下达，执行**

（二）班组长公司现状的认识。

（三）班组长对新形势下管理职责的认知

（四）班组长对自己角色的定位与公司现状的结合把握。

五、班组长团队管理与时俱进——团队积极性提升

（一）如何激发新生代员工——人的九大需求

（二）团队驱动力从何而来——6大维度22个驱动因素

（三）班组氛围提升的五大方法——转化落地工具化

（四）团队激发的妙招——天使轮的魔力

案例：班组长场景案例1：张帆的管理困扰

张帆担任一个团队的班组长多年了，他曾多次获得公司嘉奖，然而**近这两年，他遇到了越来越多的烦恼。

随着市场竞争加剧和公司战略转型，工作越来越难做，上级下达的任务像一座大山一样压在每一个团队身上，属员觉得任务太重了，陷入牢骚和抱怨中，班组长成了夹心饼干，对上要接受任务，对下还要想尽办法动员大家去完成。想当年张帆也是个技术高手，只要有任务就充满激情千方百计去完成，哪像现在这些人这么不上进！张帆真恨不得自己不干这个小CEO，还去当技术高手算了！

说起这些下属，张帆更是一肚子委屈，手下的好几位骨干员工跳槽了，而新招聘的年轻人都是90/95后，他们眼高手低，还不服从管理，上班时间净玩游戏，你话说轻了人家不在乎，话说重了敢当众顶撞，拍屁股就走人。张帆觉得这一代年轻人实在不可理喻。

公司领导和张帆谈过话，期待他“与时俱进，再展雄风”，张帆不是那种甘心混日子的人，可他不知道怎么改变，面对这个现状，他觉得自己的路似乎越来越窄。

模块二:班组长管理技能提升：压力和情绪管理

说明：本模块重点帮班组长正确认识自己和队员的压力情绪来源，以及如何正确看待压力，掌握压力情绪处理的实用方法。

一、 压力情绪的认知

（一） 压力情绪的定义

（二） 压力情绪的特性

1.压力是必然存在的

2.压力有好处也有坏处

3.压力也是动力

4.压力需要发泄

5.压力具有非理性

6.压力是一个过程

（三） 观察下属的压力与情绪的关系

1.面部表情

2.肢体语言

3.语气语调

4.行为模式

二、班组长的团队压力应对4种行为：

（一）萨提亚：互动三要素“自我、他人、环境”

（二）管理中的四种应对模式：

（三）第五种模式——焦点法（ORID）

三、班组长的自我压力调节：解决问题

（一）调节情绪四步

（二）解决情绪压力的两大实用方法——实践体验

（三）终极解决之道：全力以赴工作，解决问题获得成长，收获工作的快乐

模块三：班组长的管理技能提升：高效沟通之对内、对上、与平行沟通，提高团队绩效

说明:本模块重点让学员认识到高效沟通的方法及原则,进行换位思考,处理好与上司沟通\与下属沟通及水平沟通跨部门沟通的三类问题和技巧，**终提升团队绩效的目的。

一、班组长的沟通心理模型：认识自己，理解他人，包容团队

（一）人际风格四种风格：为什么有的人一见如故，有的人一见就烦

1.力量型

2.影响型

3.和谐型

4.完美型

（二）人际风格四种风格的特点：理解他人，让沟通更顺畅，工作更出色

（三）班组人才一览表：了解性格差异后，你看待身边的人有何变化

（四）人际风格的灵活运用：学习性格的四门功课：洞见、洞察、修炼、影响

二、向上沟通：怎样与领导进行沟通

1.与各种性格的领导打交道技巧

2.向领导请示汇报的程序和要点

3.说服领导的技巧

三、水平沟通：怎样与同级沟通、跨部门沟通

1、水平沟通的注意事项：怠多头多人沟通、沟通没有头绪、沟通没有目标、沟通没有反馈、本位主义严重

2、水平沟通的优点：缩短办事流程，提高工作效率、互理体谅，换位思考。提高员工的内部交流，提高满意度。

3、水平沟通的三大要点：1、积极主动2、开诚布公3、从他人角度出发

四、班组长有效沟通的黄白金法则

工具：《互动三要素模型》、《人际风格模型》

练习：

1.角色扮演：自我、他人、情境之间的相互影响

2.讨论发布：不同性格的优势与过当

3.漫游挂图：不同性格的沟通要点与冲突处理

班组长场景案例4：对各种类型下属无能为力的李雷

班组长李雷每天**头疼的事，就是和手下这帮脾气秉性各不相同的下属沟通，本来自己就有很多烦心事，还要花大量时间去应对队员们的各种奇葩行为。

   这天开完例会，李雷布置完工作，要求大家开始迅速行动，抓紧按计划完成任务，李雷很希望看到大家立即行动的状态，他觉得这才是一支卓越团队应有的风貌，可是再看手下这几个人：刚才在会上公然顶撞李雷的业务骨干刘强，拿起公文包戴上帽镜就跑了，鬼知道他是去工作了还是去干别的了？总是戴着眼镜邹着眉头的陈思，他倒是准备了一下材料，这个人总是要把工具包和行程单整理的完美无瑕才肯行动，也太强迫症了吧！平时嘻嘻哈哈满不在乎的姜丽，照旧拿出她的画妆包去了洗手间，这个人成天大大咧咧，经常耽误事！温平**老实巴交，让干啥就干啥，可这个慢性子推一下动一动，不逼急了凡事都懒懒散散，不紧不慢……

李雷看着这些下属，痛苦的拍了下头，这种情况一支持续着，大会小会说了几次，李雷还冲他们都发了脾气，可一点也不见效，甚至变本加厉。“该得和他们谈谈了！”李雷对自己说，可是一想起之前沟通的种种不顺畅，又对自己摇摇头，唉！面对这些各不相同的下属，怎么谈才有效呢？李雷一脸愁容…

模块四、管理技能提升：有效沟通之教练式管理者

说明：本模块重点帮班组长认识在团队的领导风格，了解到自己工作的重要性，形成教练式的领导风格。

一、丹尼尔·戈尔曼的领导力六种领导风格

1.愿景型

2.标杆型

3.命令型

4.民主型

5.教练型

6.和谐型

二、班组长以教练的身份进行团队管理

1.教练式沟通辅导的好处——让员工成长

2.教练式沟通辅导心智与话术

三、怎样与部下进行沟通

1.赞扬部下的技巧

2.批评部下的方法

3.与下属谈话的ORID流程

工具：《五大角色框架图》、《逻辑层次框架图》、《教练工具模版》

练习：

1、 案例讨论：六大风格的优势与缺失

2、 现场体验与分享：班组长的逻辑层次

3、 现场操练：引导与教练工具的实操训练

案例：班组长场景案例2：任劳任怨的刘力

  刘力是公司里的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司技术比武中名列前茅。刘力所在的部门主管调岗后，领导任命刘力为部门主管。

   刘力爱思考，好钻研，技术方面的问题很少能难得倒他。自从担任部门主管后，刘力更加任劳任怨。不管是设备检修还是运行维护，每天从早忙到晚，却从无怨言。

刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，公司开会他很少发言，部门的早会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、部门成员几乎没有什么来往。部门成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他认为管理者**重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天都有那么多工作要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，是浪费时间。

模块五：班组问题分析与解决——管理技能提升

说明:本模重点让学员学会班组问题解决的套路，并就集中重点的问题进行解决.

一、 聚焦目标、标高效执行——班组执行力提升

1. 执行力解读——执行力是个什么问题?

2. 提升执行力的4R系统

3. 提升执行力的方法——4R落地方案

二、班组问题解决之——丰田之法

（一）什么是问题，问题分类

（二）丰田之法的八大步骤

（三）丰田问题之法的灵魂

三、班组问题分析解决之——团队共创

（一）用团队共创法激发团队的共同智慧

（二）引导大家的正能量发挥

（三）引导大家对工作中遇到问题的分析，找出影响任务执行的关键问题

（四）引导大家对重点工作进行反馈

四、班组问题解决之——案例管理法

五、班组问题解决之——成功实践萃取法

班组长场景案例5：被领导吹毛求疵的王强

王强是一名班组长，一直自认为工作很努力，领导交代事情从来都认真地完成，就算加班也没有怨言。可是领导却很少表扬他,总提出更高要求。

有一次王强接到个任务，撰写团队数据分析报告，他忙了两个晚上终于赶出了报告，满以为领导会表扬工作效率高给予嘉奖。却不料遭到非常严厉的批评。原来王强不心把一项重要数据点错了，分析结论出现偏差。领导大发雷霆，痛斥他工作不认真，辜负了上级的栽培，要求重新去写这份报告。

王强从领导办公室出来后，心情非常低落。他觉得领导对他有很深的成见，总是吹毛求疵，就算这次数据出错是自己的问题，领导也不该么留情面！看来在个领导手下不会有前途了，干脆跳槽算了！可是现在就业形势这么严峻，也不能很快找到好工作。这些烦恼让王强郁闷不已。

模块六、班组长管理技能提升：塑造班组文化的能力

说明：本模块目标是提升班组长运用文化来管理班组的能力，达到增强班组凝聚力、责任心、协同力，**终目标是实现班组持续的高效。

一、团队价值观的共识

1.高峰访谈：人生中成功突破的经历，提炼在那个时刻是什么品质支持他成功的

2.小组共识

3.团队共识

4.行为引导：在当下我们提倡什么行为反对什么行为？

三、团队愿景描绘

1.**引导卡隐喻：描绘三年后的四川移动是什么样？看到听到什么？那时你在干什么？这个画面对你意味着什么？（情怀与身份）

2.小组分享每人的画面愿景

3.小组提炼每个人愿景的关键词，分类

4.共识愿景关键词、并用语言描绘3年的愿景（造句）

5.小组在共识造句基础上集体画出四川移动未来3年的愿景

三、实现愿景的能力与行动方案（教练引导）

1.要实现我们的愿景，实现我们的价值，那我们当下要提升的能力有哪些？（小组共识）

2.要实现我们的愿景，在能力得到大幅提升的下我们该采取哪些行动方案？（当下我们要怎么突破）

四、班组文化墙建设

案例六：班组长场景案例6：被团队文化管理困扰的刘鹏

   刘鹏所带领的团队在公司已经很多年了，其中有很多资深的老员工，工作积极性不是很高，经常很多任务布置下去，属员拖沓延误、效率不高的情况经常发生，有时候还会因为员工各自为战影响班组目标的完成。

**近，班组里一位员工接受驻村任务，她的工作只有小王能接手，刘鹏找到小王告诉她准备接手驻村员工的任务，但小王一口拒绝，毫无转圜的余地。刘鹏很生气，直接命令小王接受。刘鹏很是困惑，大家都是一个班组的，怎么就不能理解他的工作难处呢？怎么就不能帮把手把这个任务完成呢？

课程回顾与总结

（一）用聚焦式沟通技术回顾课程

（二）答疑、总结、分享、提升

（三）课后行动计划与效果评估

注：

引导式培训强调基于现场解决问题，因此实际授课中会视学员情况调整内容模块，以达成更好培训效果，欢迎学员带着现实问题来到课堂！