过去十年间，我做过超过500个企业内训项目，200个公开课，和数千位企业家和管理者进行过深入交流，有一个问题我每次必问：当前企业经营与管理过程中，困扰您最亟待解决的问题是什么？

90%企业家和管理者告诉我：队伍不好带好呀！

人是企业经营的主体，企业的一切活动都必须依靠人这一主体实现。从基层员工到高层管理者，其职责从管物、理事过渡到带人，级别越高的管理者，在带人上的时间和精力就越多。

能不能做好团队管理，打造出高绩效团队，是衡量各级管理者的领导力和成就的重要指标！

但是，与管物、理事相比，带队伍，打造高绩效团队这件事就比较复杂，复杂在于它没有一定之规，也没有技术标准，投入大，变数多，见效难。

本课程根据美国盖洛普公司的研究成果为理论基础，以国内知名企业的管理经验为落地参考，加以钟锐老师超过700个培训项目的实操经验，确保本课程有道、有料、有效！

■ 站位更高，帮助管理者从全局性的角度找准角色定位

■ 深刻理解：打造高绩效团队的过程，就是不断满足员工工作需求的过程

■ 让管理者深刻领会：要想带好团队，必须学会从管人变为带人

 ■ 学会用Q12改进团队工作氛围，提升自身的管理水平、带团队水平

【课程背景】

过去十年间，我做过超过500个企业内训项目，200个公开课，和数千位企业家和管理者进行过深入交流，有一个问题我每次必问：当前企业经营与管理过程中，困扰您**亟待解决的问题是什么？

90%企业家和管理者告诉我：队伍不好带好呀！

人是企业经营的主体，企业的一切活动都必须依靠人这一主体实现。从基层员工到高层管理者，其职责从管物、理事过渡到带人，级别越高的管理者，在带人上的时间和精力就越多。

能不能做好团队管理，打造出高绩效团队，是衡量各级管理者的领导力和成就的重要指标！

但是，与管物、理事相比，带队伍，打造高绩效团队这件事就比较复杂，复杂在于它没有一定之规，也没有技术标准，投入大，变数多，见效难。

本课程根据美国盖洛普公司的研究成果为理论基础，以国内知名企业的管理经验为落地参考，加以钟锐老师超过700个培训项目的实操经验，确保本课程有道、有料、有效！

【课程信息】

课程时间: 2天  

培训对象：各级管理干部

培训形式：为保证出色培训效果，精选四种教学方式

A. **研讨紧贴实际的工作案例，在交流与碰撞中，获得启发与管理智慧

B. 贯穿全程的教学视频，既活跃了气氛，更引发思考，帮你洞悉管理本质

C. 精彩讲授，既有理论高度，又能深入浅出，便于理解与实际运用

D. 精心设计的演练环节，确保学员将知识转化为技能，课后即可实际操作

【课程亮点】

 

一、接地气：将打造团队与绩效提升紧密结合

  ■ 本课程的研发，紧密贴合管理者的工作情境

  ■ 对于管理者而言，工具比理念更重要，本课程注重提供实用工具

  ■ 带团队四大技能，帮助管理者找到打造高绩效团队的实用方法

二、重实效：课程全程采用一步一练的方式

  ■ 为了保证课上学课下就能用，课程全程采用一步一练

  ■ 案例研讨、视频赏析、现场练习是课程实用的三大保证

  ■ 不只研读教学案例，同时研讨实际问题的解决，保证学员学的有效

三、有后续：带团队能力的提升更注重持续发展

  ■ 班级化管理，让大家不仅学到知识，同时建立学习共同体

  ■ 线下与线上的互动，让大家的经验与智慧无边界流动

■ 注重学习转化，让培训效果显性化，鼓励团队内转训，让企业看到效果

【课程收益】

  ■ 站位更高，帮助管理者从全局性的角度找准角色定位

■ 深刻理解：打造高绩效团队的过程，就是不断满足员工工作需求的过程

■ 让管理者深刻领会：要想带好团队，必须学会从管人变为带人

  ■ 学会用Q12改进团队工作氛围，提升自身的管理水平、带团队水平

  ■ 掌握高效布置工作任务的要点：能够既分配任务，又提出要求

  ■ 学会诊断员工在任务上的发展阶段，并能够选取相应的授权方式

  ■ 掌握激发团队成员进入**工作状态的工具箱

  ■ 学会运用零成本零风险起效**快的激励工具：表扬与批评的技巧

■ 深刻理解在工作中，关心下属感受与状况的重要性

  ■ 学会帮助员工找到自己工作的意义与价值，激发下属的工作热情

  ■ 深刻理解：管理者不仅要学会用人，更要学会培养与辅导人

  ■ 学会运用辅导、锻炼、授权等培养下属的方法，掌握建立学习型团队的关键

■ 收获重要的学习资源，就像建立自己的私董会，助你成功打造高绩效团队

【课程目录】

模块一：升级管理思维——打造高绩效团队的基础          

作为管理者，如何打造出高绩效团队？我们给出的答案和以往很多管理书籍与课程不同，我们的答案是：**各级管理者与下属的良性管理互动，满足员工的工作需要，培养更多敬业员工，**终实现团队执行力、凝聚力提升，进而团队绩效的提升！

要实现以上目标，必须提升管理者的管理水平，而管理水平的提高从升级管理思维开始！

   

一、透彻认识管理者对公司业绩的影响

  ■ 管理者的核心作用：帮助主动脉，打通微循环

  ■ 帮助管理者打造高绩效团队的四级绩效阶梯

  ■ 管理工具：美国盖洛普公司持续25年的研究成果——Q12

二、明确管理者在组织中的角色定位

  ■ 做好管理工作的起点，首先要明确自身在组织中的角色定位

  ■ 然后，关键要了解不同位置上的人对你工作上的期望和要求

  ■ 管理者直接影响团队成员的绩效表现

三、成就卓越领导，打造高绩效团队的四项核心技能

  ■ 要求人：高效布置任务，给与必要支持，打牢绩效根基

  ■ 激励人：调动团队成员进入**的状态，激发个体绩效

  ■ 凝聚人：打造高凝聚力和互信感的团队，发挥团队绩效

  ■ 培养人：不仅要用人，更要辅导培育人，实现长期绩效

模块二：要求人——做好工作分配，让团队成员高效工作      

作为管理者，具体实施管理任务的**步，就是把工作分配下去。管理者在对任务目标作出要求的同时，还要对下属能力的提升提出要求，为下属的发展注入源源不断的动力与活力！

要求人——是打造高绩效团队行动方案的**步。

一、让团队成员高效工作，就要有清晰的结果要求

■ 工作难题：为什么员工的工作经常达不到预期？

■ 上下级烦恼的根源：任务与目标——执行的黑洞

■ 管理工具：破解信息不对等，布置工作要交代哪些背景信息

二、因才适用，将工作交付给你的员工

■ 案例分析：一视同仁的上司，遭遇了困境

■ 管理工具：诊断员工在目标任务上的发展阶段，合理授权

三、匹配资源，敢于对下属提出更高的期望

■ 案例分析：倍感冤枉的孙大力

■ 上级的期望是下属成长的目标

  ■ 管理工具：布置工作要考虑匹配哪些资源

模块三：激励人——调动团队成员进入**工作状态        

如果把员工的绩效状态比喻成一只灯泡，那么管理者激励下属的能力则可以比喻成一个可调节开关。带团队过程中，赏与罚是中层手中两大调控工具，要想让团队取得高绩效的表现，必须灵活运用好这两大工具。

激励人——是打造高绩效团队行动方案的第二步。

一、给予团队成员正激励的技巧与工具箱

  ■ 互动活动：每个人都渴望认可，但管理的传统倾向于批评

  ■ 管理工具：运用语言肯定下属，激励下属的三个关键要素

  ■ 现场练习：表扬与肯定

  ■ 管理工具：正激励必须多样化，每个管理者都要建立奖励百宝箱

二、给予团队成员负激励的技巧与工具箱

  ■ 管理者应该是一面镜子：禁止什么就批评什么

  ■ 管理工具：如何批评让人更容易接受？批评指导的三个要素

  ■ 现场练习：批评、指导

  ■ 管理工具：负激励必须有效果，每个管理者都要建立惩罚百宝箱

模块四：凝聚人——增强团队成员的凝聚力和互信感          

一个有战斗力的高绩效团队，必定是具有高度凝聚力与互信感的团队，人们以团队为荣，乐于付出，互相补台。要带出这样的团队，要做到以下三点：体现关心、打造信任、建立愿景。

凝聚人——是打造高绩效团队行动方案的第三步。

一、体现关心，关注下属的感受与状态

■ 案例：交代工作，却遇到了下属的婉拒

■ 管理者的大忌：眼里没人，心理没数

■ 管理工具：体现关心的5必访、5必谈

二、建立愿景，帮助员工了解公司

  ■ 参与一项事业，要比从事一项工作，动力大得多

  ■ 管理者要学会帮助员工，了解公司

■ 管理工具：帮助员工了解公司要做哪些事

三、建立信任，持续开展增进团队活力的活动

■ 增进团队成员之间的相互了解，信任度、配合度与凝聚力

■ 活跃团队的工作氛围，为工作注入活力

■ 管理工具：掌握团队活动百宝箱，让你的团队充满活力

模块五：培养人——不仅要用人，更要对团队成员培育辅导    

打造高绩效团队的过程中，管理者**重要的工作就是培养下属。这种培养决定着下属变得更富活力，还是**终完全丧失活力。能否培养出下属，能否帮助他们成长，也决定着管理者本人是否能够得到发展。

培养人——是打造高绩效团队行动方案的第四步。

一、辅导，**示范与教练，交给下属

■ 管理工具：进行技能辅导的经典四步骤

■ 辅导要抓住时机：哪些时候适合辅导，哪些时候不适合辅导

■ 管理工具：创建一个学习型团队的好方法

二、锻炼，给予员工实践的机会

  ■ 案例研讨：职场新星快速成长的启示

  ■ 在工作过程中，经历并不等于经验

■ 管理工具：运用换岗、轮岗保持团队成员活力，多维提升能力

三、授权，给予下属更大空间，激发工作动力

■ 每个管理者必须知道授权所带来的好处

■ 管理工具：给予下属授权必须遵循的原则，警惕常见问题