第 一单元：绩效管理的价值与定位
案例分析：红火企业背后的问题与掩盖
我们的绩效管理定位
考核下属，实质是考核自己
绩效管理的四大误区
绩效奖金论
绩效排名论
绩效无用论
绩效万能论
现代绩效管理的八大作用
绩效管理对企业的价值：
战略目标不明确
管理制度不配套
岗位职责不清晰
企业分工不均衡
近/远利益未结合
内部沟通不顺畅
绩效考核不只是员工业绩的测量工具
绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？
缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？
案例分析：华为公司绩效管理“戴帽子”与“拧麻花”
绩效管理成功的“一二三法则”
如何发挥导向作用，构建绩效文化？
第二单元：企业战略地图
什么是企业战略地图？
缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！
使命、愿景到企业战略的层次关系
BCG波士顿矩阵下的四种战略
绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
战略地图与平衡计分卡的关联
从战略主题、路径图到企业考核指标
案例分析：从企业的战略地图看考核重心
小组讨论：如何绘制企业战略地图？
用战略地图表述企业行动方式
第三单元：平衡计分卡分解指标
**战略地图寻找企业级指标
结合战略地图制订年度经营目标
指标与目标的联系与区别
三大工具的比较
MBO的优缺点适用范围
KPI的优缺点适用范围
BSC的优缺点适用范围
企业KPI到部门、个人KPI的分解方法
岗位KPI提取：格里波特四分法
难量化岗位的KPI设置
案例分析：赛场上的指标量化
练习：如何提取下属的KPI？
公司到部门级KPI的分解方法
平衡计分卡
SWOT分析法
主基二元法
部门到岗位级KPI分解的方法
职责提炼法
四维成像法
产出倒推法
罗列筛选法
缺陷分析法
提取考核指标的“八字方针”
指标个数与权重的设定规则与实例
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
四种不同的计分规则及其适用范围
案例分析：指标的区分度存在什么问题？
主要指标与基础指标的考核与衔接
相关问题：
下级不接受某个考核指标怎么办？
两个指标之间相互矛盾怎么办？
第四单元：目标分解与绩效责任书
案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？
目标分解的三种方法及优缺点
指令式分解
追溯式分解
协商式分解
目标分解须考虑的八大因素
量化指标的SMART原则
小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？
员工绩效目标责任书及模板
如何引导员工签订绩效目标责任书？
建立目视化的绩效看板
应对特殊情况下的目标变化
指标的定义与说明
四种不同的计分规则及其适用范围
企业KPI词典的建立
不同部门常用的KPI分类表
相关问题：
下级不接受上级所定目标怎么办？
下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？
身兼多职人员如何考核？
第五单元 绩效辅导与绩效沟通
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通要点
辅导阶段的沟通要点
考核阶段的沟通要点
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
如何和不同下属进行绩效沟通？
三明治绩效面谈法
角色扮演：如何进行绩效面谈？
绩效反馈面谈表
第六单元：绩效管理成果的巩固
绩效考核数据的收集与审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
打破平均主义：绩效奖金的分配方法
绩效考核系数的设定：部门与个人系数
同业排名与强制排名的误区
业绩考核结果的比较方法：
横向比较法及应用
纵向比较法及应用
效益比较法及应用
行业标杆法及应用
小组讨论：绩效奖金如何分配？
绩效考核分数的正态分布
课程总结、学员互动与答疑
