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**单元：部属培育的基本前提
一、实体资本、策略资本与人力资本（理解人力资本的角色）
1.1实体资本与人力资本在企业中的不同重要性（需要更高维度看待人力资源）
1.2企业需透过管理者的领导力，将人力资源发展为人力资本（人才的发展）
1.3人力资本有3个方面：企业目标、针对性培育与辅导、信赖关系（团队）的建立
二、训练需求的掌握与培训方式
2.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求
2.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）
2.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变
2.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善
三、OJT的定义与基本精神（岗位所需能力培训计划）
3.1以‘工作职涯规划’为中心，拟定‘部署培育计划表’
3.2激发部属“自我启发与完善”的意愿（激发部属自动自发的改善）
3.3透过以上过程，建立与部属之间良好的互相信赖关系（建立、完善团队）
第二单元：部属培育与指导计划的形成过程（针对培育下属的PDCA循环）
一、目标卡与学习卡的运用（员工培训计划的制定）
1.1目标卡（即工作任务卡）应与员工的“培训计划”相关联（针对工作培育）
1.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容，再根据工作能力，进行能力培育
二、教练手法的掌握
2.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）
2.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）
三、员工工作中的激励与回馈技巧
3.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”
3.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点
3.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场
四、中立回馈与建设性批评
4.1对于员工的错误，应保持“回馈”（即平等的态度），而非“批评的态度”
4.2批评的目的是“让员工改善”，而非造成“对立的情绪”，造成团队关系破裂
4.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善，又可以改良团队之间的关系
五、辅导计划的运用（协助改善绩效较差的部属）
5.1部属的“业绩或绩效评估”（可由数字表示）
5.2部属的“能力或态度/意愿评估”（无法用数字表示）
5.3针对部属的“绩效评估”“绩效面谈/沟通”“绩效改善计划制定”三大流程
5.4对于“绩效评估”的结果，进行员工的“辅导计划与改善计划”
第三单元、组织间信赖关系的形成（教练技术的运用手法）
一、人的问题与需求不满的处理
1.1对于“下属工作需求”的掌握与了解
1.2主管应处理员工的“需求不满”，建立上下级之间的信任关系，建立团队
二、沟通的技巧与倾听的原则（一对一沟通的技巧、倾听应有的态度）
2.1建立有效的沟通的前提（鼓励对方讲话、不否定对方的讲话）
2.2运用“倾听”建立良好的“工作人际关系”（倾听是情绪发泄的一种方式）
2.3透过“倾听”及“回馈”给予员工情绪及工作辅导，建立良好的上下级关系
2.4教练式管理是需要综合下属的情绪感知。
三、激发部属良好的工作态度（及表现）
3.1主管应在部属遇到挫折时，启发（激发）部属的工作态度及再次挑战的意愿
3.2透过“激发员工工作态度”的这一过程，建立良好的上下级之间的信赖关系
3.3在过程中，主管需运用“中立反馈”“建设性批评”“一对一沟通”等手法
四、空降人才常遇到的困扰
4.1 空降主管通常有“职权”，但缺乏“员工认同度” 及“上下级情感关系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的认同，是“能否产出部门绩效”的关键因素
4.3空降主管应如何“烧好3把火”，去建立团队及共识
第四单元、建立单位内“以绩效为成果”的文化
一、启发部属良好的工作态度，并建立上下级信赖关系
1.1建立“以战略为导向”“以结果为导向”的文化，并导入“部属培育”中
1.2在OJT（岗位教导）与部属培育中，透过教练式手法，建立上下级互信关系
二、建立“教练技术”及“教练式管理”的方式
2.1尊重员工（包含倾听、一对一沟通、中立回馈等）是前提
2.2建立良好的团队氛围（包含教导、coaching、交流等）
2.3建立上下级互信（包含辅导计划、绩效回馈与评估、绩效改善的运用）
2.4形成管理者“教练式管理”的工作习惯
现场演练包含：
《员工评价四象限图》
《好员工的8个条件》
《优秀监督者的8个条件》
《部署培育计划表》
《目标卡》
《员工绩效辅导计划表》
《四阶段教导法》
《绩效评估与绩效面谈》
