任何一位管理者，从升任管理者的那一天，就会面临“人的问题”，而关于团队的问题，会持续在整个管理活动当中。组织（团队）最终的成效是由每一个人合起来的。一个员工，是否能够全力发挥他所有的努力与智慧，导致的工作成效的差异，是巨大的。 而员工是否愿意全力以赴，则取决于员工的态度与能力。在本课程中，我们会重点探讨人的本质，探讨员工努力的动机，探讨影响员工工作态度的因素，以及作为管理者，如何激发、引导员工的工作态度。从而，逐渐塑造一个具有共同使命与愿景的团队。

1. 用企业实际案例，来模拟工作中，管理者常常面临的“管理难题” 2. 运用“高尔夫球洞”式情景案例研讨，解决5-10个经典的管理者“问题场景” 3. 让管理者明白“员工的工作表现”，跟“管理者的管理行为”息息相关 4. 让管理者理解“钱不是员工唯一的动力，需启发员工工作成就感”的责任 5. 建立新员工培育体系，会大幅度降低“新员工流动率”，降低招聘成本 6. 管理者学会运用激励、回馈、建设性批评等手法，提升员工“心动力” 7. 德鲁克说：我们无法要求员工具备责任，但我们可以努力赢得员工的责任

课程大纲

**单元：管理的基本，管理者的角色与职责

一、互联网影响下的外部竞争，对管理者能力定义新的要求与挑战

1.1互联网对“社会与消费者”**大的影响是：开放、透明、迅速与资讯自由

1.2中国竞争环境发生巨变，进入“跨行业竞争”时代，你无法预料对手是谁

1.3新生代人群（90年代与00年代）有着不同的生存需求，对管理带来挑战

1.4以上“3种变化”让企业普遍进入“变革时代”，对管理者需要更高的要求

二、管理者常常会遇到的困扰及困惑

2.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性

2.2在日常工作安排与时间分配上，出现混乱情况，造成部门绩效不高

2.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术，缺乏平行沟通的技巧

三、管理者的角色认知与工作任务（案例分享、研讨）

3.1优秀的技术人员与管理人员，工作职责、角色扮演与认知方面的差异

3.2现代管理者需要结合“专业能力（解决问题）”与“配合度（符合战略）”

四、管理者应有的思维与态度（对“团队/人”的重新认知）

4.1认知“员工工作态度”与“管理者行为”之间所具备的关联性

4.2深刻了解“工作态度”的形成，解读“马斯洛原理”的内涵

4.3管理者对动机本质的理解，激励手法的运用，提升员工的工作态度

4.4管理者的工作重点，应放在“人”（团队）与“组织”（流程建立）方面

第二单元：主管的领导力塑造与组织运作原理

一、命令系统的统一与命令系统的例外（组织运作的弹性）

1.1企业常发生“临时性事件”，造成“跨级指挥”现象，称为命令系统的例外

1.2质量、成本、弹性、速度、服务是企业经营五大要素

1.3良好的组织形态：“高度弹性，快速满足市场与顾客的需求”

二、部属职务意识的建立（提升员工的“工作态度”）

2.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用

2.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”，是管理者必须具备的管理技术

2.3管理者如何“强化员工对责任的意识”，提升“员工积极的态度”

三、部属职务认知的整合（如何用更少的资源，完成更多的任务）

3.1管理者面临**大的窘况是“任务每年增加，但资源不增加，越来越忙”

3.2管理者运用有限的人力资源，完成更多的工作任务

3.3管理者如何让员工接受，工作任务的变动或增加

四、卓越管理者的基本条件

4.1环境差异、年代差异、竞争差异，造成管理者的能力要求发生变化

4.2透过增加（管理者行为）对员工的个人影响，提升“管理者的领导影响力”

4.3从“I型人才”到“T型人才”的转变；从专业人士到优秀管理者的转变

第三单元：管理才能与领导力

一、案例研讨《一位经营者的心声》--管理者的角色认知

1.1通常管理者在管理角色中的错误认知与错误定位

1.2结合“岗位职责”，应如何定义“管理者的工作角色”

1.3当代管理者，应如何平衡“专业角色（如财务专业）”和“管理角色”

二、案例研讨《授权》--剖析企业授权失败的原因、如何授权

2.1授权失败的原因（缺乏信任）

2.2若建立组织之间的信任，即建立良好的授权（授权的核心观念）

2.3检讨授权的失败原因、控制授权的风险、建立授权的流程

2.4组织间“创造信任”的3个条件：过去的绩效、中间报告、不同的沟通方式

三、管理者如何进行非物质激励

3.1公司的激励体制，对员工缺乏长期影响，仅是游戏规则（制度层面）

3.2员工受到公司的制度激励，是短期效应，不会持续的改变员工态度

3.3员工长期激励来自于3个方面：管理者的个人行为、工作成就感、被认可

3.4管理者进行非物质激励的方式

四、组织出现不平衡状况的应对（团队过于依赖明星员工）

4.1团队过于依赖明星员工，会造成其他人心中不满时，造成组织的不平衡

4.2对团队来讲，团队过于依赖明星员工，造成其他人负面影响

4.3明确明星员工的绩效贡献，尊重其他（老）员工，工作分配尽量以团队为主