1.企业有能力独立形成方案 2.想通过专业系统的培训提升企业运营管理能力。

【课程大纲】

**讲：战略核能系统

一、战略本质

战略源于军事： 兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。———孙子兵法

战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨

战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东

二、战略层次

1. 愿    景：企业未来要成为一个什么样的企业？

2. 战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？

3、业务战略：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？

4、职能战略：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？

三、战略管理铁律

1.变革适应律

2.创造市场律

3.全程管理律

4.集中战力律

四、战略管理实操八大层面

1、战略架构（步骤）＋规划制度

2、相关利益者的意图

3、过去的战略/经验

4、前事不忘后事之师

5、大环境大趋势

6、产业结构/行业

7、竞争定位

8、内部分析

第二讲、业绩核能系统

一、业绩引爆“三大核心”

1．市场分析

2．利润来源

3．需求定位

二、商业模式“九大要素”

1．价值主张：公司**其产品和服务所能向消费者提供的价值，价值主张确认公司对消费者的实用意义。

2．消费者目标群体：公司所瞄准的消费者群体，这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

3、分销渠道：公司用来接触消费者的各种途径，公司如何开拓市场，公司的市场和分销策略。

4、客户关系：公司同其消费者群体之间所建立的联系。

5、价值配置：资源和活动的配置。

6、核心能力：公司执行其商业模式所需的能力和资格。

7、合作伙伴网络：公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

8、成本结构：所使用的工具和方法的货币描述。

9、收入模型：公司**各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

三、盈利模式分析及构建

第三讲：机制核能系统

一、组织结构——分工

现状评估，确定部门

设置岗位，明确岗责

二、绩效管理——分权

建指标库

定考核表

完善制度

三、薪酬激励——分钱

制定策略

明确等级

确定水平

设计结构

第四讲： 人才核能系统

一、人才标准

职责提炼

标准设置

二、人才选聘

方案设计

选拔方式

三、培训体系设计

  课程设计

  实施方案

四、晋升通道设计

 晋升标准设计

晋升通道设计

第五讲：文化核能系统

机制的作用：让想犯错的人，没有犯错的机会！

文化的作用：让有机会犯错的人，不愿意犯错！

一、企业文化识别

权谋文化

面子文化

人治文化

含糊文化

大侠文化

二、企业文化核心

1.商业人格打造：

定好规则，才有自由——先小人，后君子

具备资格，才有合作——先独立，后共好

学会算帐，才有发展——算结果，求成长

客户**，才有钱赚——重客户，创价值

全员营销，才有气氛——商业风，重交换

正道赚钱，才有底气——守规矩，有原则

2.结果导向

以结果为工作的出发点

以结果为导向的检查法

以结果为价值的标准线

以结果为方向的成长路

3. 客户价值

以客户价值为经营底线

客户为核心的思考模式

以客户满意为工作结果

以超越期望为结果要求

4、开放分享

公开承诺的开放式办公

知识与经验的分享共享

对事不对人的开放讨论

三、如何推动企业文化的建设

1、树立标杆：找标杆、树榜样，分解标杆成功背后的原因，复制其行为。

2、开放分享：典型事件多讨论、分享，在争执中融合，才有共同的价值观。总裁发表文章，团队回复讨论，明确公司主张。

3、竞争激励：放大希望才有前进的动力、放大痛苦才有变革的决心。制造对抗：将公平竞争在实践运用中变成**重要的企业文化。

4、制造危机：没有对“害群之马”的清除，就没有真正黑白分明的文化。

5、专注重复：没有足够的强调和重复、任何企业文化都不可能信以为真。

四、企业文化核心工具

１、公司核心文化总结

２、经典文化案例总结

３、公司品牌积分经典分析

４、公司成长创业的故事

５、公司创始人精神

６、公司标杆对象的文化及业绩

７、公司远景、使命、价值观

８、公司对员工的承诺