**模块：分析当前现状，找出存在的问题

一、财务人员基本不懂业务

1、大部分企业财务人员只会记账、算账、报账，不懂业务和管理，沦为“政府会计”和“账房先生”；

2、财务人员普遍管理职能缺位、财务定位不当、能力缺陷突出，决策支持和过程控制被抛在脑后！

3、困惑：总经理与财务没有共同语言，财务与业务又是各说各话，财务部门作用无从发挥，总经理苦不堪言的同时，业务部门也怨声载道。

4、为扭转现状，财务人员应进行怎样的角色定位和职能调整？财务转型与价值创新变得迫不及待！

二、总经理们普遍不懂财务

1、 调查：中小企业的总经理几乎什么业务都懂，就是不懂财务！

2、 财务管理成为严重制约中小企业快速发展的短板！（木桶理论）

3、 您知道这个短板或者说瓶颈是如何威胁企业生存和发展的吗？

4、 案例：借鉴成功企业家如何理解诠释财务与经营的促进关系。

5、 总经理从管理的角度如何看待财务的作用？

6、 总经理从财务的角度如何发现管理的问题？

7、 总经理如何让昨天的数据指导今天的经营？

8、 企业常见的六大财务问题，您会不会中招？

第二模块：解读会计报表，让数据指导经营

一、总经理清楚“自家家底”吗？（经营质量）----体质怎么样？

1、总经理应具备什么样的资产负债价值观？

2、您清楚产负债表的结构和原理是怎样的？

3、资产项目解读与质量诊断----别让虚幻蒙敝了您的双眼！

4、负债项目解读与构成分析----无债一身清PK 借鸡生蛋！

5、股东权益项目解读----企业有无实力如何做到一眼看穿！

6、企业的资产效率、经营质量、风险控制等您心中有数吗？

二、您企业的“形象工程”如何？（盈利能力）----利润去哪了？

1、利润表结构及其原理？

2、要识庐山真面目----弄清利润构成。

3、企业增长的四种形态：不是所有增长都是有益的！

4、盈利能力下滑不要小看成本推手----成本结构及比重状况。

5、要诊断更要预测未来----如何透过利润表看企业发展能力和盈利能力。

6、你听说过盈亏平衡点和边际贡献率吗？

² 如何计算你企业盈亏平衡点的销售额？

² 如何让你的企业远离风险区域？

² 相同的盈亏平衡点为什么利润大不同？

三、您企业的“日子”还安心吗？（安全指数） ----现金去哪了？

1、现金流量表结构及其原理

2、企业造血机器的体检—经营活动现金流量分析

3、企业输血机器的体检—筹资活动现金流量分析

4、企业放血机器的体检—投资活动现金流量分析

5、要规模更要质量——如何透视企业的经营质量

6、实战训练：三大会计报表案例分析与实操演练

第三模块：强化财务管理，防范资金链断裂

一、用好三张表单，理清管理思路

1、运用贷款信息表从四个维度进行规划，让您远离财务风险。

2、**现金流量表的分析，让您做到“手中有粮，心中不慌。”

3、帮您设计资金分析模板，把握动态、预警异常、及时纠偏。

二、严控财务风险，降低融资成本

1、正确把握银行特征（针对银行特点，怎样才能取得信心、争取信任、保持信用、控制风险？）

2、规划合理贷款总额（成本、风险、传递压力、促进管理……）

3、慎重选择担保对象（浙江明星企业的案例对我们的警示……）

4、周密安排会计报表；（说辞/信心；审计报告、评级指标……）

5、灵活应对银行回报；（利率、服务费、资金流量、承兑……）

6、必须确保融资弹性；（授信额度、使用额度、融资方式……）

7、合理安排融资结构。（融资方式、偿还时间、合作银行……）

三、紧盯资金去向，提高使用效率

1、应收账款：

l 理念：应收账款是利润的来源，更是坏账的根源！（利息费用/坏账损失）

l 客户究竟是还款意愿不足还是还款能力缺乏？针对不同的原因对症下药！

l 在合同管理中，收款环节的条款不合理现象和缺乏操作性您关注到了吗？

l 在应收账款管理中，日常的管控机制如何建立、逾期应收账款如何催收？

l 您认识到对账单（函）的重要性了吗？如何才能避免失去法律诉讼失效？

2、库存资金：

l 从战术层面看，必须做好三件事情：先进先出原则、物资定额管理、积压物资处理等。

l 从战略层面说，必须解决四个问题：销售季节性波动、产品升级与换代、差异化战略……

3、采购付款：可以从合同条款、铺底资金、承兑方式、集中付款、相对诚信、年终支持等统筹安排。

第四模块：熟悉相关税法，节税与风险并重

一、主要税种的税收政策解读

1、新企业所得税法解读及所得税汇算清缴政策的提示。

2、营改增及增值税转型对中小企业的影响及应对策略。

3、对您企业来说，可纳税筹划的税收优惠政策有哪些？

二、税收筹划的几个主要问题

1、纳税筹划的必要性及其筹划原理（业务产生税）

2、怎么区分几个概念：节税、避税、偷税、逃税？

3、税收筹划----常见纳税行为的筹划方法和技巧。

三、税务风险控制的关键提示

1、宁可罚税，不要坐牢！逃税、抗税、欠税、骗税的税务处理与刑事处罚

2、远离虚开发票高压线！该公司触碰高压线了吗？ 善意取得与不知情开具

3、传统管理方法：纳税评估、纳税稽查。

l 如何判断税负率的高低？

l 纳税评估发现问题的原理？

l 纳税稽查案源确定的依据？

l 如何应对纳税评估与稽查？

4、**新管理手段：纳税信用管理、黑名单管理！

5、就算做不到合理避税，也要做到不缴糊涂税！

6、即使偷逃税，也不能无知者无畏，盗亦有道！

第五模块：导入预算平台，经营管理大飞跃

一、背景和困惑

1、预算管理是企业理财不可或缺的一把金钥匙，被管理学界奉若神明。预算管理不仅在全球发达国家广为应用，而且中国的大中型企业也已迅速跟进。

2、但是，您知道吗？预算管理在美国学术界曾遭到猛烈的专题批判。不仅如此，就连杰克·韦尔奇这样大牌的CEO居然也对预算管理深恶痛绝。这一切，究竟是为什么？

3、这一部分用大家**熟悉的三大场景再现中国企业预算管理中几乎所有的问题和困惑。

二、颠覆与重塑

1、重塑预算管理理念

l 有限资源观念。有限资源决定了资源优化配置的必然性。

l 目标、计划和预算的关系。您能正确理解三者关系吗？

l 预算是资源优化配置的工具。预算编制过程的重要性？

l 花钱比挣钱重要？预算是您进行过程控制的**平台！

l ……

2、探讨预算领域热点

l 如何看待计划赶不上变化？

l 预算编制既麻烦又费时吗？

l 预算编制真是数字游戏吗？

l 听说过“预算博弈论”吗？

3、寻求一个重大问题突破

l 杰克·韦尔奇的“预算观”。

l 错误的预算方法：一种是“谈判式解决”；另一种是“虚伪的笑容”。

l 更好的预算方法：新的预算体制设想；重点关注两个问题；关键在于红包发放！

三、方法及策略

1、预算控制的性质

l 动态预算特征。从三个方面来理解：基于业务过程；动态；按需……

l 价值预算特征。从两个方面来把握：业务的特点……控制的特点……

2、预算控制的规则

l 动态预算关键词：全面性、唯一性、事前性、重要性……

l 过程控制介入业务过程；按既定规则行事；四个注意事项

l 预算批准案例：费用报销的尴尬处境 （预算审批的流程）

l 预算编制案例：预算编制的低级错误 （编制的重大突破）

l 预算执行案例：两抢预算的前世今生 （执行的重大创新）

l 预算调整传统教科书上的预算调整其实就是**大的谬误！

l 预算组织讨论：您如何理解“预算管理是一把手工程”？  

预算管理成功的基石是什么？（铁三角）

“预算管理委员会”、“预算两会”释疑