“计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！ 要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，肖钢老师推出了品牌课程

课程大纲：

一、 生产计划编制的准备

（一）生产能力的确定

1、流水线产能计算

2、车间生产能力确定

3、采购及外协周期

4、影响生产能力的因素

（二）生产准备的配合

1、设备、工装的准备

（1）设备检修评估

（2）常用工装排查

（3）专用工装整修

2、物料需求表分层

（1）进行物料需求表的部件编制

（2）将常用标准件归口仓库管理

（3）物料需求安排实施阶段控制

（三）生产计划编制

1、汇总销售信息、收集资料

（1）公司生产方向

（2）关键机台生产定额

（3）产品的技术成熟情况

2、统筹安排、提出初步生产计划指标

（1）**优产量确定

（2）综合平衡计划安排

（3）瓶颈工序分流

3、报请上级主管领导批准、**后确定生产计划

〖案例〗

1、 某冰箱前道装配生产线，生产50L以下冰箱，经IE排产工序设计为：内胆整形（2人）——冷凝管安装（4人）——冷凝管整理（2人）——粘冷凝管（6人）——内胆配件安装（8人）——外套（4个工艺螺钉）装配（8人）——固定发泡(6人)

现要进行流水线产能优化：

（1） 找到瓶颈工序

（2） 对内部工序进行剥离

（3） 让所有工序靠近平均生产时间

（4） 生产线长短选择

（5） 人员优化

结果：生产效率提升25%

二、生产计划编制落实

（一）生产作业计划与期量标准

1、期量标准定义

2、作业计划分解特点

3、批量、生产间隔期

（二）作业计划编制方法

1、大批量在制品定额法

2、常规产品“安全库存量”法

3、小批量生产周期法

（三）作业计划编制排序规则

1、先到先服务原则

2、**短加工时间原则

3、交期**早原则

〖案例〗

2、某生产工具生产企业，常年生产钢板转、铰刀等专用非标工具，作业计划形式为订单支配型，没有订单就无法进行生产计划安排，企业生产效率低下，要求改善。

改善思路：

（1） 使用“安全库存量”法

（2） 调整作业计划顺序

（3） 集中“小批量周期法”平行生产

结果：企业10年发展速度12倍

三、调度控制方法

（一） 生产调度指挥

1、现场指挥角色

（1）生产现场的实践指挥

（2）对生产节点的掌控与协调

（3）必须具备职务认知与知识

2、调度的进度控制

（1）重点订单的排查梳理

（2）作业计划的达成率分析

（3）事前、事中、事后控制

3、调度会议落实

（1）调度例会问题落实

（2）现场生产异常现场会组织

（3）每日早会监督

（4）每日夕会点检

（二） 生产进度控制

1、工序进度控制法

（1）加工路线单进度控制

（2）单工序工票进度控制

2、实物管理

（1）车间在制品占用量控制

（2）实物搬运及频次控制

（3）半成品流转及专用控制

（三） 生产作业控制方法

1、进度分析

（1）坐标图

（2）条形图

（3）日程分析

2、作业计划进度控制

（1）网络图法

（2）倒排进度法

（3）紧急订单2小时复命法

〖案例〗：

3、背景：某电子厂生产节日彩灯，每年3月中旬生产开始启动，每年9月中旬生产结束。一年就半年的生产加工时间，企业压力较大。

生产产品：圣诞节日彩灯，型号1000种左右。

加工工序：采购配件——配套配货——外发农户——检验收货——工厂装配组件——检验包装。

加工周期：客户允许45天，实际达成65天，经常处于拖期状态。

加工特点：员工可以将配件领回家，生产完成交验（家人可以协助生产）

员工组成：多为隔壁“吉利集团”家属，当时“吉利”处于淡季待工时期，电子厂正是忙季，每天工作12小时。

案例描述：

1、 在8月21日电子厂收到1300万人民币的订单，交期下剩22天接还是不接？

2、 9月13日前完成全部交货，否则，货款延期一年，扣10%违约金。

3、 如果完成，全额付款、奖励10%金额

问题：

订单接还是不接？如果接，怎样组织完成？

四、生产管理者的工作智慧

（一）生产管理者的工作内容

1、生产现场工作秩序检查

（1）物料到位情况检查

（2）人员到岗情况检查

（3）工装模具到位检查

（4）生产计划运行检查

2、长线订单或工序摸排

（1）特殊机床加工排查

（2）占用资金大物资状态检查

（3）工序多及加工周期长物资排查

3、分析瓶颈工序与下属协商

（1）现场在制品停留时间过长

（2）瓶颈工序疏通

（3）利用外部资源

（二）管理沟通智慧

1、生产管理者要具备的条件：容、颜、书、谋

2、管理沟通需要直面问题

3、管理沟通中对待问题处理的态度

4、沟通的肢体语言影响

（三）当领导的智慧

1、当好人力资源经理

2、当好现场教练

3、学会授权

4、做果断的指挥者

（四）当副手的智慧

1、做好绿叶角色

2、在位不虚位、用权不专权

3、尊重自己领导

4、是领导的得力助手