n 课程大纲

**部分：走进管理 –电力班组长管理角色、管理意识与管理责任认知

1、 管理之路 - 电力班组定位及班组长的角色转换；

2、 再谈管理：成在管理，败也在管理 -管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；

a) 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；

b) 案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；

3、 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理职能与管理责任认知；

a) 承上启下：上情下达，下情上传；

b) 左膀右臂：组织目标与绩效的绝对保障者；

c) 多重角色：代言人、桥梁、镜子、催化剂；

d) ……………………………………;

e) 案例与现场讨论：胜任的电力基层管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？

f) 胜任管理者必备的3项素质要项及3大行为意识；

g) 他山之石 - 全球成功管理者的20胜任要项；

第二部分：决胜执行力 –电力班组长的团队目标与绩效管理技巧

1. 执行3问 - 执行什么？谁来执行？如何执行？

2. 他山之石，可以攻玉 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行

a) 海尔：OEC管理法；

b) 摩托罗拉：6西格玛之路；

c) 通用电气:从4E活力曲线到GMI/Work-out/6Sigma

d) 回顾惠普：相比卡莉，马克·赫德**终缘何胜出？

3. 案例启示：找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析；

4. 从管理者到员工的传导，从制度到文化的升华  - 执行力的洋葱模型；

5. 执行≠服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈；

6. 执行确保企业高绩效 - 基于企业发展战略和规划的PPDC高效执行链；

7. 目标是执行的定海神针：基于目标的执行 基于标准的执行；

8. 如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则；

9. 操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？

10. 谁来执行 - 人员：企业执行流程的关键；

11. 选对人，做对事 - 强执行力的下属一般具有怎样的特性？

12. 不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果；

13. 好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

14. 管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

15. 管理工具 – 员工绩效管理档案的建立；

16. 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

17. 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；

18. 如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；

第三部分：决胜沟通力 – 电力班组长的工作360度（向上、向下、平行）沟通技巧

1、 案例：我和上司一起见客户；我和领导是球友；

2、 案例启示：文化因素对沟通的深层次影响分析；

3、 说的技巧1: 如何把话说对？

4、 说的技巧2 : 如何把话说好？

5、 听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈；

a) 现场测评：真听还是假听 -- 倾听能力自我测评；

b) 神入式倾听的SOLER技能

c) 沟通/倾听过程中如何“问”；

d) 沟**程中如何有效“反馈”；

e) 语音语调变化后面的隐喻；

6、 看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术；

a) 有时候看到的听到的未必事实是 - 非语言信息观察的深度和广度；

b) 互动：这些态势语表明沟通可能要亮“？灯”？？

c) 摘下你的有色眼镜：如何突破我们的心灵盲点；

7、 活用你的身体语言 – 沟通中如何让你的身体帮上忙？

8、 人人生而不同 – 沟通中如何更好的理解自身和沟通对象的差异性；

9、 向上沟通技巧与策略

a) 你的领导更像哪种动物？- PDP领导特质分析与应对策略；

b) 与不同领导特质的上司沟通和相处的原则和注意事项；

c) 特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区；

d) 向上汇报工作的10个方法与技巧；

10、 向下沟通技巧与策略

a) 沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；

b) 案例：我说了为何他们总是不明白；

c) 如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；

d) 情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；

e) 沟通是信任的桥梁 -- 下行沟通的20条策略；

11、 跨部门沟通技巧与策略

a) 案例：恼人的工作总结报告；

b) 案例启示：平行沟通的两大难点分析；

c) 跨部门沟通的常见障碍原因分析；

d) 合作与冲突处理意向二维模型分析；

e) 跨部门合作与沟通的12条策略；

第四部分：决胜激励力和影响力 – 电力班组长的部属激励与授权技巧

1. 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2. 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；

3. 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；

4. 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；

c) 案例：奖对人了吗？

d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e) 案例：有人真的下岗了；

f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；公正是**大的动力：公正也是激励之本；

g) 案例：小赵**近比较烦；

h) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；

5. 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？

6. 塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；

7. 管理误区：陈浩的委屈  -- 为何我两头受气？

8. 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

9. 授权需要把控哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？

10. 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

11. 授权也是一种激励 -- 管理者的授权委派10要诀；

第五部分：决胜培养力 – 电力班组长的部属的培育与辅导技巧

1. 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可或缺的重要7角色；

2. 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

3. 现场讨论：典型员工个案的辅导策略

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

c) 年龄大、工龄长的员工？

d) 有才华但难管的员工？

e) …………………………？

4. 不求一夜富，但求十年成：帮助年轻部属（重点80后员工）立志；

a) 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道

b) 适合的就是**的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

c) 目标是**的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

d) 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

5. 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

6. 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

第六部分：决胜高效率 – 电力班组长的高效工作技巧

1、 目标是制定计划的参照 – 为你的工作做好目标规划；

2、 管理工具 -- 为你的工作列出计划表

a) 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；

b) 一星期时间总结表的设计与应用；

3、 目标必须与行动相结合 - 各项计划实施的PDCA原则；

4、 案例分享：李艾菲的巨额支票- 一个建议真的那么值钱吗？

5、 把时间留给**重要和**紧迫的事情- 时间管理的4个象限区分；

6、 远离时间杀手：学会分析你的无效时间 –哪些时间就是这样被浪费掉的；

7、 用好你的时间  - 日时间管理的8大黄金法则；

8、 案例分析：下属为何不能如期完成工作任务？

9、 管理工具 – 高效执行的GDT/GTB思维；

10、 管理工具 -  计划落实的5W2H要素；

11、 管理工具 – 高效实施的PDCA循环法；

12、 管理工具 – 简化、优化工作的ECRS法则；

13、 问题分析与解决问题实练案例：如何提高供电设备故障及时发现率；

14、 抓住主因，对症下药 - 问题系统分析与处理8步法；

15、 未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识；

16、 问题意识实练案例：员工为何违章操作？

17、 工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法；