当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在与他 们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的 改善，领导者扮演着不同的角色。今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持员工工作， 而不是简单地命令或分配任务。 管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。组织希望领导力准则被每一位员工所理 解和运用，而领导者能够采取个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

1、知识 员工的不同发展阶段使用不同的领导型态 灵活运用不同的领导型态，有效管理员工 建立共同的语言和沟通平台，帮助员工发展 2、技能 能够诊断员工的发展阶段 在与员工的日常沟通中，使用情境领导的语言 调整自己的领导型态，以适应不同的情境 学会怎样指导员工，怎样支持员工 提高沟通技巧 3、个人和组织收获 建立有效的沟通平台，以追踪和改善员工绩效 建立一种共同的语言和行动准则 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动 降低员工流失率和狂功率 全方位提升员工工作满

课程大纲

前言

这个单元介绍了情境领导Ⅱ模型的目标以及情境领导者的核心胜任力。**课前作业了解怎样使用

行动计划和领导型态测评工具，来获得**大的培训收益。

1、思考领导问题

2、情境领导Ⅱ的目的

3、情境领导的核心工作能力

**部分 未来领导力

**河流了解什么是领导力。了解到变化怎样影响成长，观察你的下属，聆听他们的对话。在发展

员工、处理冲突及推动变革时，灵活性和适用性是很重要的。

1、未来的领导

2、领导的环境

3、河流

4、未来的领导方式

第二部分 信念与基石

了解领导的定义，知道成功领导和有效领导之间的区别。你将明白为什么没有“**风格”的领导

力，为什么领导风格要给予不同情境。情境领导是一种语言，也是一种策略，它打开了管理者和员

工之间的沟通渠道，让管理者明白应该怎样去影响员工的发展，让员工明白自己需要得到什么样的

帮助来求得发展。了解到情境领导的三项技能。

1、信念与基石

2、领导的含义

3、成功的领导与有效的领导

4、领导型态的定义

5、信念与价值

6、情境领导的三项技能

第三部分 情境领导的**项技能-诊断

诊断是领导者所需具备的一种能力，帮助领导者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力

及工作意愿，来决定领导者应该采用的**恰当的领导型态。

1、情境领导的**个技能-诊断

2、四个发展阶段（D1、D2、D3、D4）

3、四个发展阶段的需求

D1-热情的初学者的需求

D2-憧憬幻灭的学习者的需求

D3-能干但谨慎的执行者的需求

D4-独立自主的完成者的需求

第四部分 情境领导的第二项技能-灵活性

让领导者自如的使用完全不同的领导型态-指令、教练、支持、授权。**演练使用这四种型态，去

强化对于领导型态的深入理解。

1、情境领导的第二个技能-灵活性

2、指导行为

3、支持行为

4、四种领导型态

5、四种领导型态之间的区别

第五部分 领导型态与发展阶段相配合

练习怎样根据不同的发展阶段选择使用不同的领导型态。怎样在既定的情境中使用正确的领导型态，

从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。体会到不同发展阶段中督导过度、督导不足、不匹配

的领导型态所带来的后果。

1、领导型态与发展阶段的配合

2、情境领导Ⅱ模式

3、督导过渡和督导不足

4、型态与发展阶段的配合

型态 1 与发展阶段 1 的配合

型态 2 与发展阶段 2 的配合

型态 3 与发展阶段 3 的配合

型态 4 与发展阶段 4 的配合

5、演练各种领导型态

领导型态 1

领导型态 2

领导型态 3

领导型态 4

第六部分 情境领导Ⅱ的技能演练

**境领导Ⅱ的两项技能（诊断和灵活性）掌握使用四种领导型态。

1、情境领导Ⅱ的发展周期

2、各种领导型态的深化理解以及演练

第七部分 情境领导的第三项技能-建立伙伴关系

怎样**建立伙伴关系来开启沟通，与员工在如何一起高效工作的问题上达成一致。怎样让员工一

起参与制定目标，以帮助员工实现目标。**“建立伙伴关系”去诊断你所管理的员工的发展阶段。

1、情境领导的第三项技能-建立伙伴关系

2、建立伙伴关系的步骤

3、建立伙伴关系会谈清单

第八部分 行动计划

为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个情境领导者，需要明确关键行动并制定行动计

划。利用工具帮助自己把情境领导这的技能运用到实际工作中去。

达标纲要-关键行动行动菜单

发展诊断技能

发展灵活性

发展建立伙伴关系技能