盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开经理。通过大量的实践得出，越来越多的中基层员工离职的原因都源于他的直接上司对其的影响。 面对大量的企业咨询与培训，我们常常看到这样的企业现状： 公司有新岗位配置时，人力资源部要求设岗部门撰写一份该岗位的岗位说明书，而设岗部门拒绝接受，始终认为这是人力资源部门的事情，不应该由他来做… 招聘来的人不合适，直线经理经常在开会时向人力资源部诉苦，悔不及当初，现在造成用不好，退不掉，问题多… 新人进来后，人力资源部经过入职培训后交至用人部门，直线经理反应此人无法胜任岗位要求，而在员工面谈时发现除了当初的入职培训，部门内无人再对他加以训练，更谈不上系统指导了… 公司有系统的绩效考核体系，如考核结果中不达标的原因需要上司做绩效面谈，部门经理拒绝面谈或面谈结果得不到实质性原因… 某直线部门经理上任后，面对自己的下属，除了在具体业务上大展拳脚外，在管理上始终不能传递技能，达成管理目标，不能很好地为下属设定目标，不能做好绩效辅导，招摹新员工时，更是手足无措… 直线部门内有“三期”女员工的，部门经理常常不懂用工规范，造成公司在“三期”女员工身上遭遇员工关系风险… 公司进行扩张、重组、并购时，需要一批经理能够迅速承担组建团队、训练成员、设计绩效考核新指标、做好老员工安置等工作时，发现推进困难，工作阻力重重，效果极差… 部门员工要求加薪，直线经理似乎未经过任何考虑，就带头让人力资源部门进行调薪，问其理由却答不出来，或者干脆让当事员工直接来找人力资源部，人力资源部要求员工按流程来办理，而直线经理却坚持说：这就是你们人力资源部的事情… 直线经理认为人力资源部是一个消耗部门，创造的价值不大，不如我们销售部、技术部直接可以创造效益… …… 如果您的团队正面临着上述现状，您必须进行慎重思考了！因为：任何管理者首先都是人力资源管理者！人是企业的第一大成本，如何有效地选择、开发和规划人力资源，是任何企业在激烈的市场竞争的今天必备的核心能力之一！我们发现，还有许多直线部门的经理不能够明晰人力资源在现代企业管理中的重要意义，自身还不具有人力资源管理知识与实施的能力。当务之急，请迅速带领他们进入实战课程《非人力资源经理的人力资源管理》课程当中来吧！我们必须：彻底解决“进人看公司，走人看上司”的管理困境，使得公司人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态，提升人的资源性，资本性，功能性，使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源，使人力资源真正成为企业成长的左右手！

迅速明白：人力资源何其重要——任何管理者首先都是人力资源管理者； 立即明确：教导下属与完成业务对于管理者来讲同等重要； 马上掌握：选人、用人、育人、留人的实战技术与应用技巧； 主动配合：管理团队及人力资源部经理对人力资源的管理与开发； 战略提升：树立有效的瞻性人力资源管理理念； 从此致力：绩效提升与内部客户满意度得以有效提升； 终极目标：让管理团队的人力资源管理技能与技巧得到全面的提升。

课程大纲】

**单元 明晰身份——角色定位、认自我知

Ø HR是什么？

ü HR怎么了？

ü 案例分享：**CEO的做法

ü HR管理中的科学与艺术

Ø 优秀管理者的四个必须

Ø 练习：算术题的思考

Ø 研讨：认识自己，给管理者画像

Ø 优秀管理者的五种行为

Ø 案例：刘主管应该怎么办？

ü 直线经理的五大角色与对应定位

ü 管理者

ü 领导者

ü 教练

ü 变革者

ü 绩效伙伴

Ø 树立正确的人力资源观念

Ø 企业可持续发展与人力资源的关系

ü 案例：华为的人力资源观点

ü 案例：九牧王的员工管理启示

ü 案例：Starbar的管理启发

Ø 新解：人力资源管理的定义

Ø 人力资源管理体系的构成

Ø 图示：落实管理者人力资源管理的路线图

Ø 人力资源管理未来的发展趋势

ü 侧重点不同

ü 新人力资源规则

ü 不同角色的匹配要点

Ø 直线部门与人力资源部的相互配合

ü HR在哪里？

ü 研讨：人力资源部与直线部门的HR管理的分工

ü 直线经理共同分担人力资源管理的责任

ü 企业人力资源管理的责任分布

ü 直线部门与人力资源部的时间分配

ü 工具：三种有效融合人力资源管理职责的方法

第二单元 招聘策略——慧眼识鹰、招贤纳士

Ø 对于“选才”的各部门职责

Ø 研讨：面试的终极目的是什么？

Ø 研讨：面试经常失败的深层次原因是什么？

Ø 预期业绩的三个组成部分：应聘者能否对岗位作出业绩贡献的三个要点

Ø 应聘者资质的冰山模型：两类不同的关注点

Ø 选才选什么？

ü 知识、技能

☆ 知识、技能的考察方法

☆ 工具：面试计划表

ü 才干

ü 才干是我们真正需要发现的

ü 为什么要以选拨才干为主？

ü 研讨：才干等于技能吗？

ü 练习：列出关键岗位的才干要求

ü 观测才干的三个重要方面

ü 如何确立岗位所需要的才干

ü 才干模型所需要考虑的三个重要因素

Ø 案例：七大名企选才标准

Ø 谁来选才？

ü 用人部门的侧重点

ü 人力资源部的侧重点

Ø 怎么选才？

ü 行为面试法

☆ 如何快速问出过去的行为？（全案例结合实战工具来讲述）

☆ 工具1：举例法

☆ 工具2：影射法

☆ 工具3：STAR法

☆ 工具4：极端法

☆ 案例：快速识别才干的方法

☆ 行为面试法的要点

ü 测评中心法

☆ 常见测评时使用的工具

☆ 工具1：文件筐法

☆ 工具2：角色扮演法

☆ 工具3：无领导小组讨论法

☆ 工具4：团队游戏法

Ø 面试全过程

ü 关键1：面试中的注意事项

ü 关键2：透视面试中非语言的信息

ü 关键3：记录完整的行为表现

ü 关键4：如何结束面试

ü 关键5：确定聘用时的常见误区

ü 关键6：背景调查

第三单元 培育人才——系统训练、成就下属

Ø 分享：培育人才的重要性

Ø 管理者在育人中的角色

Ø 什么决定了培育的方向

Ø 培育人才的密诀

Ø 部门管理者首先是“医生”

Ø 精准需求在哪里？

Ø 培训需求的分析模型

Ø 需求调研方法、运用、工具

Ø 谁来培育？

Ø 直线经理要做“Facilitator”

Ø 70-20-10：培养员工的三种方式

Ø OJT——工作中的教导方法

ü 建立详细的工作标准

ü 工具：员工岗位培训计划表

ü 工具：在岗培训五步法

ü 教导的时机、关键

Ø OFF JT——工作外训练方法

ü 工具：系统化的训练

ü 工具：阶梯式的提升

Ø SD——自我提升发展

ü 多元化人才培养与发展方式

Ø 工具：培训后效果强化方案

Ø 研讨：部门可开展的培训内容与形式

Ø 案例：新员工入职培训的关键

Ø 案例：专业技能如何有效传承

Ø 育人的本质

ü 人才梯队的建设

ü 总方法

ü 全过程

ü 实施步骤

ü 建设要点

ü 培养方法

第四单元 绩效管控——把握核心、创造佳绩

Ø 案例：绩效是管理者工作的核心

Ø 绩效管理中的常见问题

Ø 研讨：绩效管理与绩效考核的区别和联系是什么？

Ø 工具：S路径

Ø 工具：Q12与员工的敬业阶梯

Ø 工具：绩效管理模型

Ø 评什么：绩效目标的构成

Ø 如何找到策略目标

ü 目标源头法

ü 体系图分解法

ü 四个重要保证

Ø 如何找到改进目标

ü 从岗位说明书中提取改进目标

ü 与员工一起制定改进性目标

Ø 谁来评

ü HR与直线经理在绩效管理中的角色分工

Ø 怎么评：绩效管理七步骤

ü 练习：行动目标如何实现

Ø 视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务

ü 目标对话的六个要点

ü 解决下属阻力的五个方法

ü 建立下属目标的具体步骤

Ø 岗位绩效考核的目的

Ø 实施岗位绩效考核的流程与职责区分

Ø 岗位绩效考核的对话记录要点

Ø 绩效面谈：正确评价下属中的业绩

ü 工具：绩效面谈的重要提示表

ü 工具：三明治面谈法

ü 绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

ü 案例：如何与下属商讨改进

ü 案例：如何改进下属的不良行为

ü 案例：如何有效地责备下属

Ø 工具：如何避免考核结果平均化

第五单元 关系管理——擅用激励、留任精英

Ø 案例：激励是管理者的必修课

Ø 工具：下属**关心的12个问题

Ø 激励谁？

Ø 谁为激励？

Ø 激励下属的步骤

Ø 如何激励？

ü 利益

☆ 工具：成就需求理论

☆ 工具：公平理论

☆ 工具：需求层次理论

☆ 工具：双因素理论

☆ 案例：物质激励的原则

ü 赏识

☆ 解决“爱”的问题

☆ 精神激励的原则

ü 快乐

☆ 工具：评测你团队的快乐指数

☆ 当下管理对象的特点

Ø 案例：系统性激励

ü 工具：期望法

ü 工具：制度性

ü 工具：非制度性

ü 工具：十大策略

ü 研讨：您正在做的激励方法是什么？有无改进。

Ø 案例：激励体系，金字塔式的激励机制

Ø 多种不同的激励方式

ü 待遇留人

ü 事业留人

ü 感情留人

ü 文化留人

Ø 提问解答，课程结束