研究表明，科学而恰当的绩效管理机制是建立在企业战略的基础上，不正确的战略规划和思路以及不恰当的绩效管理会阻碍企业目标实现，严重降低组织绩效使公司制定的战略目标不能落实。 我们认为解决此问题的根本途经是必须重新梳理和拾回战略管理、绩效管理理念和基本概念（绩效管理和绩效考核完全不同）；同时让各级管理者明确其管理责任，理解其管理主体（不仅是绩效管理，更是HR管理的主体）的要求，从思想深处理解平衡计分卡管理不是填考核表，其本质是通过目标管理、计划管理、过程管理、沟通管理、激励管理来达成组织绩效，达成战略，以此提高员工能力、支撑公司战略。同时深刻理解每个管理工具背后的管理含义，尤其对战略解码、战略地图、KPI、BSC、绩效正态分布、管理者述职等能够充分理解，以积极心态使用和提高。 因此我们建议此课程培训是从问题入手、案例分析入手，让大家带着身边的误区和问题来思考，尤其是以此延伸到其它公司战略管理、绩效管理也遇到的类似问题（SONY/华为），让学员对战略管理问题和自身意识误区有清晰认识和触动。 此系统的另外一个重点是强化基于战略管理的绩效管理理念（分层次明确战略绩效、组织绩效、个人绩效），理解绩效管理和绩效考核的区别，明确HR部的绩效管理工作定位、各级管理的绩效管理工作定位和相关接口；同时提高管理者的绩效管理体系和管理技能。

1)通过有效科学的战略工具，参训学员战略沟通和战略意图的达成统一，从而明确公司战略主题来自战略解码，而非拍脑袋； 2)掌握和理解基于战略管理的平衡计分卡绩效考核、绩效管理和其管理含义； 3)明确平衡计分卡管理的职责定位，管理者明确自身的绩效管理主体的责任要求； 4)预防战略管理、绩效管理误区，通过对问题分析和解决，掌握进行BSC管理的基本方法、技术和要领； 5)有利于提高工作有效性和强化自我管理、时间管理、目标管理，有助于个人绩效和组织绩效的提升； 6)通过workshop形式学习研讨，输出战略

【课程大纲】

一、 序（破冰-案例分析演练）

1. 索尼、华为绩效管理案例分析（为什么绩效管理毁了索尼，问题挖掘、根本原因分析，解决思路和建议）

2. 为什么管理者和员工会不理解和抵触战略和BSC绩效考核，什么是绩效管理

3. BSC管理在不同层面的理解；

4. BSC绩效管理和绩效考核的区别与联系

5. 目前绩效管理的方法研讨

6. 基于战略的BSC绩效管理组织和定位

二、 绩效管理的正确理解

1. 绩效管理—知识型员工的提升方

2. 绩效管理的正确理解

3. 什么是绩效

4. 考核定位

5. 绩效管理的发展历史

6. 什么是绩效管理

7. 绩效管理和考核的区别

8. 绩效管理三部曲识人的本质：选对材才能做好菜

三、 绩效管理责任环节的定位以及各角色工作要求

1. 绩效管理职责定位源自“什么是HR”

2. 绩效管理职责定位源自HR体系

3. HR在绩效管理中的三项职责

4. HR、直线经理、员工在绩效管理中的定位

5. 谁是绩效管理中的**责任人

6. 基层员工的绩效管理工作要求

7. 管理者在战略管理、绩效管理工作中的具体工作要求

8. 人力资源部门在绩效管理工作中的具体工作要求

9. 案例分析任务分配五步法

四、 绩效管理流程、方法和工具

1. 绩效管理工具列举及平衡计分卡发展历程

2. 建立平衡计分卡系统—建立战略体系的过程从育人四象限-为人.处事

3. 平衡计分卡具有完整的战略执行体系

4. 化战略为行动的平衡计分卡框架

5. 战略被转化为具有因果关系的四个层面

6. 组织绩效管理：关键绩效指标

7. KPI 考评体系的定义和基本功能

8. KPI确定过程

9. 仅有绩效管理是不够的

结束篇 思考与问答