为什么下属在工作中有行动却效果不佳? 为什么事先的计划不能得到有效的执行? 如何使组织中形形色色的人有效的一起工作? 如何促使部属从表面服从到真心奉献? 如何使利益不同的人相互支持。 怎么才能把员工个人能力在组织总体运行中得到有效的发挥? 企业的中层领导干部多数出身于生产技术骨干，其管理工作更多是依靠学习、借鉴他人的经验和自身的经验积累，缺乏系统的领导力建设与执行塑造的培养与培训，导致管理过程中缺乏正确的理念引导和有效的管理方法，领导效能不高。本课程以管理学的领导理论为架构，以管理能力需求为导向，使受训者较为系统形成组织执行力建设体系和从管理到领导的认知进阶，有效提升管理能力和水平，提高管理行为有效性、提升工作效能。

■ 掌握塑造组织执行力的策略与方法； ■ 掌握和员工执行力塑造的策略与方法； ■ 提升领导角色认知水平； ■ 提升全方位领导关系建立能力。

课程大纲

**部分 从管理到领导

**讲：管理与领导

一、管理是什么

1．管理与领导行为的层次划分

2．领导的本质与作用

3．管理者与领导者

二、领导是什么

1．领导涵义

2．领导作用

三、管理与领导

1．管理行为与领导行为区分

2．管理者和和领导者

体验活动：你会怎么做

案例分析：乘客与歹徒

第二讲：领导力构建

一、领导力构建

1．领导权力构成与内涵

2．职位权力与制约因素

3．非职位权力与制约因素

资料分享：西南航空员工的感谢文

案例分析：退二线的老领导故事

二、领导权力运用

1．领导权力施加结果

2．领导权力应用分析

3．领导权力影响发挥

案例分析：一个新任部门主管的遭遇

第三讲领导特质与素养

一、领导者特质与素养

1．领导特质涵义

2．领导特质形成

3．领导者群体素养

案例分析：猴王领导特质的形成

二、6P理想领导特质与应用

1．6P领导特质内涵

2．6P领导特质培育

案例分析：一个500强企业家的故事

第三讲发挥情景领导力领导力

一、领导行为诊断

1．量表领导风格诊断

二、领导行为识别

测试：领导风格测试

1．领导方式情景

2．关系行为

3．任务行为

案例分析：小王为什么会这样

三、情景领导形成

1．领导过程要素

2．情景领导行为

四、情景领导策略

1．员工行为识别

2．任务环境识别

3．情景领导策略

案例分析：一个部门主管的故事

五、组织文化建设

1．建立共同认知系统

2．形成习惯行为方式

3．价值行为导向

4．达成团队心理契约

案例分析：五个猴子的文化传承

第二部分 高效执行力塑造

**讲：执行是什么

一、执行是什么

1．执行力认定

2．执行力层次划分

案例分析：空警的故事

二、组织执行力

1．组织执行力要素

2．组织执行力建设要点

案例分析：巴顿带兵

第二讲：组织执行力4R管理

体验活动：一次任务完成

研讨活动：为什么没有完成任务

一、R1（Resut）——结果定义的目标系统

1．R1（Resut）涵义诠释

1）组织层面

2）员工层面

2．以结果认定目标

3．目标管理

4．警惕结果陷阱

资料分享：鲍伯．森的信

案例分析：两个伙计、小王买票

二、R2（Responsibility）——一对一的责任系统

1．R2（Responsibility）涵义诠释

1）组织层面

2）员工层面

2．责任来源

3．规避责任误区

1）责任稀释

2）责任跳动

案例分析：盖章

三、R3（Review）——纠偏为目标的检查系统

1．R3（Review）涵义诠释

1）组织层面

2）员工层面

2．检查实施

1）把握节点

2）公开与公正

3）行动改进

3．规避检查误区

1）检查不是询问

2）检查不是关注

案例分析：十分钟的悲剧

四、R4（Reward）——结果评估为前提的即时奖惩（激励）系统

1．R4（Reward）涵义诠释

1）组织层面

2）员工层面

2．奖惩（激励）的行为导向

3．奖惩（激励）策略

案例分析：香蕉别针

第三讲：员工执行力塑造

一、意愿与态度

1．意愿与态度形成

2．员工行动意愿激发

体验活动：我都认识谁

案例分析：敖包相会

二、流程

1．流程是什么

2．岗位与流程

案例分析：加利福尼亚大学的实验

三、技能与方法

1．员工技能构成

2．提升员工技能方法

案例分析：老板与员工的相互抱怨

四、制度与文化

1．制度与文化的作用

2．使命至价值观

3．执行文化塑造

案例分享：下班制度

第四讲：执行在现场

一、执行现场管理问题呈现

1．问题提出与识别

2．问题分析与解决

二、执行现场管理经验分享

案例分析：一个漆桶引发的变革