政治路线确定之后，干部就是决定的因素。 ——毛泽东 经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理得好坏。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于被管理的方式。 ——彼得 · 德鲁克（世界现代管理学之父） 人力资源管理变革应有利于建设一支能够在发展形势下承担责任并带领全体员工取得成功的干部队伍。 ——任正非（华为技术有限公司总裁） 干部强，则企业强！企业的竞争说到底就是干部的竞争！ 然而，目前许多企业的干部队伍都处于一种严重的未达标的状态，有着大量的管理岗位需要合格的干部去填充。企业中的相当多数管理者由各业务领域的骨干员工提拔而来，未接受过系统的管理类培训，主要通过模仿上级、自我摸索等方式提升管理能力、积累管理经验，这样一来，组织试错成本高，管理者成长速度慢，更为严重的是原本优秀的业务骨干可能会变成蹩脚的管理者。管理者角色定位、管理理念、管理者素养、管理习惯、管理能力与管理工具应用等方面存在的一系列问题使得这些管理者力不从心，让团队、企业的产出大打折扣。

改善工作理念、分享实践经验、提升实战技能、掌握实用方法、应用实效工具 帮助管理者正确认知角色，准确进行职场定位。 帮助管理者提升管理素质，培育健康管理习惯。 帮助管理者改善管理技能，高效应用管理工具。

【课程提纲】                                                              

互动游戏：给优秀的管理者画个像。

**部分  管理者角色认知与定位——像位正，方能立德业。

一、管理者不应充当的四个角色

民意代表、传声筒、骨干员工、自然人

二、管理者的对上承载

（一）政治过硬。

案例：牢记上下级间是商业委托与代理关系——下属必须对上级负责。

（二）要想当好管理者，首先要当好被管理者。

研讨&方法：“被管理”是一种能力——什么样的下属在上级眼中**“专业”？

研讨：坚决消除企业**大的成本——共识成本。

案例&方法：对待上级方式的“三大傻”

方法：上级永远是对的！

研讨：切不可因优秀而不能卓越！——不可功高震主，不做一方诸侯。

（三）要想当好管理者，就要当好执行者。

研讨：上级用人用的是什么？看人看的是什么？

方法：做“三得”管理者——想得明、说得清、搞得定。

配乐诗朗诵：《商业赞美诗——致上级》

三、管理者的同级合作

（一）看优点，容短板。

游戏：望星空、人生的“两个袋子”——切忌“只看他人的缺点”。

案例：不要总在证明“自己是对的，他人是错的”。

练习：阳光心态看你我！

研讨&方法：“短板理论”对团队建设的启发

（二）凝智慧，聚合力。

研讨：部门绩效成果呈现于部门外部——成就他人就是成就自我。

方法：公司两大类部门（一线部门&二线部门）的关系协调与改善

（三）提升跨部门合作质量。

方法：基于业务运营，改善跨部门合作的三大实效方法。

四、管理者的对下管理

（一）天下无不可用之人。

游戏：望星空、人生的“两个袋子”——切忌“只看下属缺点”。

故事：不要总在证明“自己是对的，下属是错的”。

游戏&方法：“汽车设计师”——管理者需要防范无意识地压制下属思想。

案例&方法：讲求问题处理方式，保护下属工作热情——让员工实现自激励的“数轴”。

案例&方法：新生代员工管理

（二）严格管理是大爱。

案例&方法：提升管理力度，员工可能会离职，管理者该怎么办？

案例&方法：管理，应该“以人为本”，还是“以事为本？”

案例&方法：把握“以人为本”、“人性化管理”真谛，莫让管理打了折扣。

第二部分  管理习惯培育

五、高效沟通

（一）成功沟通三要诀

1、先有沟，才有通。

配乐诗朗诵：《同一个故事》

游戏：多角度看问题才是智慧。

视频&故事&方法：让沟通成为习惯。

案例&方法：高效沟通四步走——沟通要形成闭环。

2、饱含“正能量”。

案例：绩效面谈中尴尬的上级

视频&方法：《士兵突击》——提升自身能量级的方法

研讨&方法：如何提升对上影响力，对下领导力？

3、善控情绪。

故事&方法：达成目标是根本，沟通仅仅是路径。

（二）案例&方法：化解冲突的五种方式方法

（三）有效降低组织沟通成本。

研讨：有没有为了“吵架、闹矛盾”而上班的员工？

案例&方法：如何化解跨部门沟通障碍？

方法：改善跨部门合作的三大实效方法

六、情绪管理

（一）情绪不是目的，只是达成目的手段。

案例：卡斯丁的故事——费斯丁格法则

（二）做情绪的主人，不做情绪的奴隶。

研讨&方法：情绪决定行为，还是行为决定情绪？

方法：掌控您的情绪的一个动作、一次关注和一句话

视频&互动：情绪管理的关键——让情绪流动起来。

（三）视频：改变心情是治标，调整心态是治本。

七、时间管理

（一）体味时间，珍惜时间。

游戏：撕纸——不能管理时间，什么都不能管理

（二）只有认知时间，才能把握时间。

方法：四代时间管理法

方法：时间管理的基本法则（ABC法则、80/20法则、第二象限法则）

方法：时间管理的秘诀（Ⅰ）&（Ⅱ）

（三）管理者高效时间管理方法

方法：消灭身边的“时间杀手”

方法：管理者改善组织层面时间管理的六大方法第三部分  核心管理技能提升研讨&方法：组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件，而管理者的管理能力是组织效能的决定性因素。

八、目标设定与分解

（一）管理者的**要务是让下属清晰地知道“做什么”。

游戏&方法：目标管理“三重天”

（二）企业（团队）目标梳理与呈现

案例&方法：目标管理法（MBO）

工具&方法：用平衡计分卡（BSC）梳理、完善企业（团队）目标体系。

工具&方法：明确企业（团队）的重点目标——辨析目标轻重缓急的双矩阵。

方法：用指标、目标值精准企业（团队）的重点目标。

方法：指标的六种形式

方法：KPI法、QTQC法、SMART原则

方法：目标值的六大来源

案例&工具：《企业（团队）目标汇总表》

（三）企业（团队）目标分解

1、方法：目标时间分解与空间分解的先后顺序

2、企业（团队）目标的时间分解——构筑目标推进的“里程碑”。

方法：目标时间分解的操作要诀

3、企业（团队）目标的空间分解——千斤重担人人挑。

案例&工具：企业（团队）目标分解矩阵——主责明，分工清，凝智慧，聚合力。

（四）员工工作目标设定

研讨&方法：如何有效设定员工的工作目标？

案例&方法：员工工作目标的六大来源

方法：如何设定职能类工作的工作目标？

研讨&方法：下属不认同上级设定的目标，怎么办？

工具&方法：用《EPP员工绩效考核表》固化员工的工作目标。

研讨&方法：目标设定工作如何适应“求变”、“求快”的外部发展节奏。

九、计划管理

（一）工作计划编制

案例：没有不合理的目标，只有不给力的计划。

工具&方法：《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离。

（二）工作计划分解

1、工作计划的空间分解

实操：理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系。

2、工作计划的时间分解

案例&工具：《EPP工作计划时间分解表》

——让员工理清工作，把控节奏；使管理者跟进有据，管控有力。

（三）工作计划落实

方法：让工作计划落地的十个关键管控点

十、常见管理工作问题化解

案例&方法：打通“部门墙”，让业务运作更高效。

——让流程增效的“三大法则”

案例&方法：谨防工作变皮球。

——消灭工作推诿扯皮的“六大方法”

案例&方法：上级不是不放权，而是不放心。

——基于业务推动的职权深度认知与实效授权法

案例&方法：维护制度的尊严。

——“让制度不再打折扣执行”的五大法宝

案例&方法：让组织“自成长”，让员工在我们的团队更容易成功。

——构建与完善企业知识管理管理体系

十一、会议管理

工具&方法：让例会成为推动工作的平台。

——各时间周期（年、季、月、周）工作会议定位与内容模板

研讨&方法：如何实现“会而议，议而决，决而行，行而果”？

研讨&方法：如何提升周工作例会的成效？

十二、问题分析与解决

（一）树立正确的“问题观”，培育、提升问题意识。

案例&方法：有问题，正常；没问题，反常。/ 有问题，不可怕；不解决，太可怕。

（二）问题界定

案例&方法：没有标准，要么没问题，要么时时处处是问题。

案例&方法：“找准问题”比“解决问题”更重要。

（三）问题分析与解决

案例&方法：EPP问题分析解决“5 2”模型及落地应用

方法：问题分析的三大原则

案例&方法&工具：员工绩效达成障碍模型、岗位绩效根因

案例&方法：头脑风暴法、九宫格法、纸飞机法、问题树、鱼骨图……

工具：《问题解决任务计划表》

方法：问题解决经验提炼——防止“同样问题重复出现，相同错误一犯再犯”？

十三、团队文化建设

（一）打造成一支有灵魂的团队。

互动：我们团队的文化是什么？

（二）案例&工具&方法：文化建设“五星模型”——让文化在团队落地。

（三）“虚”功“实”做——“软”文化的“硬”管理。

研讨＆方法：如何让“工匠精神”落地？

案例&方法：如何营造能够出实效的团队学习氛围？

案例&方法：杨森企业的“文化信条日”——做文化，不要矫揉造作。

案例&方法：阿里巴巴文化价值观落地——让文化成为生产力。