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【课程大纲】
导入：人力资源的渊源
思考互动：为什么领导者首先是HR经理人？
1、什么是人力资源
2、什么是人力资源管理
l 新时代对企业人力资源管理的要求
l 现代企业第二核心竞争力：学会从产品到人品的升级
一、人力资源的战略定位
1、人力资源战略从属并服务于公司战略
2、公司战略地图解码
3、人力资源战略定位的三个层面（组织层面、部门层面、个人层面）
二、人力资源规划六步流程
1、定义人力资源中长期策略重点：方向对了，规划就对了一半
2、定位人力资源年度政策蓝图：有信仰，才会有具体目标
3、定义人力资源年度关键KPI：运筹才能帷幄，有KPI才好实施年度跟踪
4、编制三定规划工作：三定是规划当中**大宗人才成本，多了少了、快了慢了都会造成重大影响
5、拟定商业计划行为策略：100%的好策略不如1%的正确行动，脱离商业计划行为**有价值的规划
6、会同修编与报批执行：领导支持与专业影响相辅相成缺一不可
三、战略绩效管理六大关键
1、**关键：功能定位，方向错了，执行力越强结果越糟糕
2、第二关键：误区排除，进入误区，劳心费力吃力不讨好
3、第三关键：战略解码，脱离战略，任何绩效管控都是瞎折腾
4、第四关键：关键KPI，价值树分解，考核指标与战略密切相关
5、第五关键：落实指标，五步流程，缺少哪一步都影响绩效能量损耗塔
6、第六关键：绩效实施，四步流程，因时而变
7、第七关键：绩效激励，奖金分配，物质外激励与运用也很重要
四、企业激励机制与科学薪酬体系设计
1、企业激励机制四段模性：双轨通道-九宫格图-绩效评价-薪酬激励
2、薪酬管理的战略定位
l 三个管理维度的位置
l 三个管理系统的位置
l 三个管理层次的意义
3、全面薪酬管理的四大体系
l 职位评估体系
l 三定体系
l 绩效评估体系
l 薪酬优化体系
4、全面薪酬管理的三个理念
l 总体综合**优
l 关键岗位倾斜
l 业绩文化导向
5、美世IPE薪酬的3P体系模型运用
l Pay for Position：为岗位价值付薪
l Pay for Performance：为绩效付薪
l Pay for Person：为能力付薪
6、为岗位付薪
l 职位评估流程5步法
l 某公司岗位评估方案
l 某公司岗位价值图谱
7、为绩效付薪
l 与战略一体的业绩合同分解步骤五步骤
l 科学的薪酬绩效固浮比例
l 有效的绩效评价七等级
8、为能力付薪
l 人岗能力与薪酬匹配五个层级
l 人岗匹配的三个调薪激励机制
9、薪酬设计三个思路
l 内部公平性分析曲线
l 外部竞争性分析曲线
l 薪点表建立测算方法
l 某公司薪点表案例
五、关键岗位人才管控技巧
1、学会四类人才辨析矩阵
l 选对人VS育好人
l 天道一定酬勤吗
l 人才选拔四项策略
l 思考互动：缺人了，怎么办？
l 思考互动：专业能力与人际关系能力哪个更重要？
2、聚集人才的引力公式
l 吸引人才的价值
l 吸引力公式的桥梁
3、核心人才管控的四个策略
l 资产保全：人力化为资产
l 结构优化：存量化为增量
l 智能延伸：外智化为内智
l 知识建模：艺术化为技术
l 人才管控人力丘模型
4、让人才依赖平台
l 强势企业，急起直追
l 弱势企业，改变规则
l 从使用人才到依赖平台
5、留住关键人才的红绿灯法则
l 管理对象的三个分区
l 从减少资源到增加资源
l 从绩效留人到情感留人
l 从情感留人到文化留人
六、科学人才测评与培育体系
1、盘点你的人才结构
l 冲突产生五大因素
l 性格乃冲突根源
l 性格冲突源自于价值观不同
2、职业性格分析让职位匹配达到**
l 个体规律与群体规律对团队的影响
l 如何实现团队的复合稳定
l 世界**搭档给我们的启示
职业性格测试
实操练习：现场组建你的**团队
3、建立才尽其用的团队结构优势
l 人才失控风险与用人收益的诱惑
l 优势互补的人才五角阵型
l 科学测评体系弥补用人失策不足
4、建立基于岗位层级的培育体系
5、建立基于岗位胜任力模型的培育体系
6、建立开放性学习型组织的行动学习文化
