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【课程大纲】
导入：人力资源的渊源
一、人力资源的战略定位
1、什么是人力资源
2、 什么是人力资源管理
3、新时代对企业人力资源管理的要求
二、人力资源管理的招聘技巧
1、面试官的基本素养
l 戴正你的官帽
l 人才选拔的四项策略
l 选对人VS育好人
2、招聘面试三个基本功
l 分析职位要求
l 了解企业文化
l 招聘渠道甄选
3、 招聘需求分析方法
l 诺伊分析法则
l 基于素质模型的需求分析法
4、招聘面试常用的几种方法
l 结构化面试
l 非结构化面试
l 半结构化面试
l 结构化面试实施的五个阶段
l 无领导小组面试
l 文件筐面试法
l 行为描述法：收集事例/提出行为性问题/标准尺度
l 能力面试法：难题/案例/棘手管理问题
l 压力面试法：打破砂锅/离职追问
5、把能力转化为问题的三个切入点
l 应聘动机切入
l 职业发展切入
l 能力探测切入
6、基于素质能力胜任模型的招聘面试记录
l 规避晕伦效应的面试记录框架
l 有效面试实录与分析技能
7、科学人才测评为面试评价保驾护航
8、思考互动：
l 结构化面试有何利弊？
l 你知道你的老板/上司需要什么样的人？
l 什么样的人才成本**高？
l 如何才能找到完人？
三、人力资源绩效管理的六项能力
1、了解绩效管理的四大功能
l 诊断功能
l 监测功能
l 导向功能
l 激励功能
2、判别绩效管理四大误区：
l 管理=考核
l 结果=过程
l 目标=目的
l 考核=绝对公平
3、构建绩效管理的四大体系
l 制度体系
l 指标体系
l 保障体系
l 优化体系
4、掌握绩效指标分解的四种方法
l 战略地图指标界定法
l 指标价值树分解法
l 鱼骨刺突法
l 关键路径法
5、 引导落实指标的五步流程
l 高层协商
l 中层参议
l 目标说明
l 异议检讨
l 确认承诺
6、 把握绩效实施的四个步骤
l 绩效计划因时而变
l 绩效辅导贯穿全部
l 绩效评估规则公平
l 绩效激励奖惩分明
7、思考互动：
l 绩效评估流程应自上而下还是自下上？
l 绩效考核评价是否应该强制分布？
l 绩效管理四大功能哪一项**重要？
l 所有指标都必须量化吗？
四、人力资源管理的薪酬体系设计
1、薪酬管理的战略定位
l 三个管理维度的位置
l 三个管理系统的位置
l 三个管理层次的意义
2、全面薪酬管理的四大体系
l 职位评估体系
l 三定体系
l 绩效评估体系
l 薪酬优化体系
3、全面薪酬管理的三个理念
l 总体综合**优
l 关键岗位倾斜
l 业绩文化导向
4、美世IPE薪酬的3P体系模型运用
l Pay for Position：为岗位价值付薪
l Pay for Performance：为绩效付薪
l Pay for Person：为能力付薪
5、科学薪酬设计三个思路
l 内部公平性分析曲线
l 外部竞争性分析曲线
l 薪点表建立测算方法
l 某公司薪点表案例
6、思考互动：
l 裂变式增长性企业如何设计薪酬绩效激励模式？10个亿利润该如何分配？
五、人力资源员工关系管理的艺术
1、员工关系管理的六大特性
l 时间性
l 合法性
l 政策性
l 专业性
l 突破性
l 综合性
2、入职办理的几个注意事项
l 关键岗位背景调查
l 岗位约定
l 薪资约定
l 劳动合同
l 关键KPI
l 试用期考核标准确认
l 社保关系处理
4、 离职办理注意事项
l 友好协商
l 合理合法
l 关系维护
l 确认手续
5、解决劳动争议的基本原则
l 优先选择协商调解
l 炉热原则及时处理
l 合法公正开诚布公
6、互动思考实操：
l 公司需要裁员怎么办？
l 离职员工要求增加薪酬补偿如何处理？
l 员工调岗应该做好哪些员工关系处理工作？
7、核心人才管控的四个策略
l 资产保全：人力化为资产
l 结构优化：存量化为增量
l 智能延伸：外智化为内智
l 知识建模：艺术化为技术
l 人才管控人力丘模型
8、让人才依赖平台
l 强势企业，急起直追
l 弱势企业，改变规则
l 从使用人才到依赖平台
9、留住关键人才的红绿灯法则
l 管理对象的三个分区
l 从减少资源到增加资源
l 从绩效留人到情感留人
l 从情感留人到文化留人
六、科学人才测评与培育体系
1、盘点你的人才结构
l 冲突产生五大因素
l 性格乃冲突根源
l 性格冲突源自于价值观不同
2、职业性格分析让职位匹配达到**
l 个体规律与群体规律对团队的影响
l 如何实现团队的复合稳定
l 世界**搭档给我们的启示
职业性格测试
实操练习：现场组建你的**团队
3、建立才尽其用的团队结构优势
l 人才失控风险与用人收益的诱惑
l 优势互补的人才五角阵型
l 科学测评体系弥补用人失策不足
4、建立基于岗位层级的培育体系
5、建立基于岗位胜任力模型的培育体系
6、建立开放性学习型组织的行动学习文化
