当前位置: 首页 > 战略管理 > 公司治理 > 《企业效益倍增系统打造》
Ø 项目特色:
增长通常是CEO**关注的事项之一。企业从出生到步入商道,就如同装载燃料的一辆辆战车,在商业战场上纵横开阖,汰弱存强、适者生存。企业效益倍增从来不易!面对新技术、新法规、不断变化的客户需求和行业融合造成的结构性转变,倍增之路挑战重重!
本系统把囫囵的“倍增”, 在“能不能倍增?”、“怎么倍增?”两个逻辑层面下,拆分成“市场倍增”、“利润倍增”、“市值倍增”三个模块,先搞清楚倍增的可能性,再去寻找实现阶梯式增长、**终实现倍增的手段。
本项目是近年**具创新性、**高性价比的中小企业增长战略综合解决方案,对比传统咨询培训项目,它具有以下特色:
² 对标诊断——洞见当前获利能力差距、未来成长性差距、资产价值变现的路径
² 交付快捷—— 比传统咨询快5倍的速度,助企业规划从现在走向未来的增长路径
² 高值低价—— 以亲民的价格交付高含金量的报告
² 内部卷入度低—— 几乎不会干扰到公司日常工作
² 问题解决—— **培训辅导授人以渔,植入增长管理工具让企业的获利、成长过程更加可控
Ø 【市值医生】轻咨询 项目大纲:
一、 模块一 [价值创造]
1. 项目准备及项目启动
a) 内部准备:确定对标标杆企业、准备调查问卷等文档、明确时间进程、分工与职责等。
b) 甲乙双方组建项目小组,确定项目对接人,双方在约定时间召开现场项目启动会。
2. 《当前获利能力对标分析报告》
a) 甲方用乙方提供的表格提交必要的财务数据,对标标杆企业。
b) 报告撰写:获利能力对标分析及建议措施。
3. 《基于杜邦分析法的KPI关键指标设置与建议》
a) 采用杜邦分析法、KPI关键绩效指标设置法、OGSM目标设置法,将净资产收益率做二级、三级分解至部门和岗位,帮助客户建立有效的绩效评估框架,使客户能够监控并持续改进业务绩效以增加营运利润。
二、 模块二 [价值经营]
1. 《成长战略建议》
a) 从用户体验、市场竞争的角度,准备市场调查问卷;
b) 指导甲方开展市场调研并主持调研,收集分析市场调查数据;
c) 对标标杆企业,**抓取碎片信息、归纳为商业模式的关键行为,诊断甲方商业模式的差距所在,出具《成长战略建议》报告,协助客户识别、培育新的增长机会,规划增长路径,少走弯路、成长加速。
三、 模块三 [价值实现]
1. 《产业投资热点分析》
a) 梳理出客户所在产业的产业价值链条,并画出来
b) 根据产业价值链,将当年投资热点归纳到相应的版块上,形成分析报告,协助客户洞见新的未**大化的收入和利润池,引导客户形成切实可行的计划。
Ø 【倍增组合拳】培训辅导 课程大纲:
一、模块一 [市场增长]
1. 走老路去不了新地方
1.1新商业模式之崛起
1.1.1 案例:从电竞产业的崛起,看互联网时代催生的新产业融合崛起
1.1.2 案例:从卖货到卖情怀,网红服装店铺走出了一条用人格化拉开产品差异的路线
1.1.3 案例:聚合云计算、大数据、宽带网络与智能终端这四种力量,催生共享经济新形态
1.2 传统商业模式之衰落
1.2.1案例:方便面经济
1.2.2 做生意的方法”、 “好生意”的定义 在互联网时代已经被改变了
2. 互动环节:测测你倍增潜力
3.1 当前的盈利性——3题
3.2 我的竞争力——4题
3.3 未来的成长性——4题
3.4邀请几位学员,讲解倍增潜力自测模型的结果
3. 自测结果做何解释、有何用途?
4.1 用资本市场的角度反思自身企业的发展前景
4.2 投资决策的三维矩阵
4. 市场倍增的方法
5.1 基于规模的倍增方法
5.1.1 案例:某企业需要在新财年实施新的业务拓展策略,不知如何操作?
5.1.2增长工具实操演练——市场细分、客户细分、渠道细分的增长策略
5.2 基于价值的倍增方法
5.2.1 案例:某企业主营业务收入连年降低,希望寻找新的业务增长点
5.2.2增长工具实操演练——产业价值链分析法,寻找获利的“鱼塘”
二、模块二 【利润增长】
1. 利润增长的两种方法—— 开源和节流
1.1成长的困惑
1.1.1 市场发展生命周期:需求变化或衰退导致市场变化或衰退,在这片市场谋生的企业,也随之汰弱存强、物竞天择。
1.1.2 案例:从底特律的衰败到丰田汽车的崛起
1.1.3 企业生命周期的规律性危机
1.1.3.1自测:假如您的企业出现以下5种情况中的2-3种,则说明在市场变化以及外部竞争压力下,您的企业已步入发展瓶颈,亟需寻求转型突破!
1.1.4当危机来临,企业应该如何持续增长?
1.1.4.1案例:业务转型主要表现为从产品导向 转化为 客户导向,从成本竞争转向速度或创新竞争
2. 控制成本,挤出利润
2.1 互动案例:《数字会说话》
2.1.1引用上市公司的财务成本数据,思考并讨论几个问题:
- 从数据判断,这家公司的内部经营管理可能面临怎样的问题?
- 你认为企业应该如何把控关键指标,预见风险、控制成本、挤出利润?
- 如果您是这家公司的负责人,您将如何规划及引领这家公司未来的发展?
- 针对异常成本指标,企业应如何制定管理解决方法?
2.2 基于杜邦分析法的KPI关键指标设置
2.2.1 绩效管理工具实操演练——
采用杜邦分析法、KPI关键绩效指标设置法、OGSM目标设置法,将净资产收益率做二级、三级分解至部门和岗位,帮助客户建立有效的绩效评估框架,使客户能够监控并持续改进业务绩效以增加营运利润。
3. 向管理要利润!
3.1 案例:对标法——向行业标杆企业学习
3.2 互动练习:选取一到两家学员企业,和同类型上市企业对标财务指标:
3.2.1 企业利润的6大驱动因素: ①资产负债率、②总资产周转率、③净资产收益率、④资产净利率、⑤销售净利率、⑥主营业务收入增长率
3.2.2 分组讨论,剖析上述指标所暴露出来的内部管理问题,采用绩效管理工具,将结果指标转化为过程指标,使客户能够监控并持续改进业务绩效以增加营运利润。
三、模块三 【市值增长】
1. 从账值管理到市值管理
1.1 经营的三个阶段:赚钱、赚大钱、持续赚大钱;
赚钱即当前盈利,赚大钱即竞争环境与竞争力,持续赚大钱即未来成长性。资本市场更关心你企业未来的成长性!
1.2互联网时代,企业的成长性在很大程度上取决于其独到的商业模式。
2. 什么是好的商业模式?
2.1 关于商业模式的那些事情
2.1.1 案例:近年**火的新商业模式——共享经济、平台模式
2.1.2 案例:麦哲伦的发现之旅所开启的商业模式
2.1.3好的商业模式,必须持续地在这四个原点上努力:需求、营销、成本、技术
3. 互联网时代的商业模式创新
3.1 商业模式设计的4个原点:钱怎么赚、货怎么卖、钱怎么花、技术优势
3.1.1 钱怎么赚?
卖什么产品/服务?解决什么需求?价值主张是什么?
3.1.2 货怎么卖?
定价、销售网络、好卖吗?卖得快吗?
3.1.3 钱怎么花?
降本增效的手段、使资产变轻的手段、品牌推广的手段
3.1.4 技术优势
机器换人、专利技术、一般技术
3.2 对标法——学习行业标杆的商业模式
3.2.1 互动练习:选取一到两家学员企业,和同类型上市企业在上述4个原点上对标商业模式
4. 市值倍增的方法
4.1 了解资本市场的偏好,从资本的角度塑造企业的未来价值
4.2 知己知彼,差异化竞争,创新商业模式
""