杰克·韦尔奇说：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理。”班组长作为企业的兵头将尾，承担着企业的具体战略目标的实施任务，他们的一举一动直接影响着一线员工的动作。然而目前很多的班组长，在很多情况下不能准确地进行自我定位，不能对一线员工进行有效管理。如何让班组长用好绩效管理这个工具，调动一线员工的工作积极性？如何通过绩效管理帮助员工更好地完成本职工作，帮助员工发展？如何运用绩效管理达成公司的战略目标？ 本课程通过对绩效管理阐述及案例研讨，让班组长通过运用绩效管理这个工具，激发一线员工的工作热情，顺利达成公司的战略目标。

【课程大纲】

**单元  为什么要开展员工绩效管理

1. 为什么要开展绩效管理

1.1 案例研讨：选谁做接班人

1.2 国内企业绩效管理现状

1.3 一线员工对绩效管理的困惑

1.4 班组长对绩效管理的困惑

1.5 绩效管理是**有效的管理手段

1.6 美国上市公司绩效管理的实证研究

2. 什么是管理

2.1 什么是管理

2.2 传统管理者与有效管理者的区别

3. 什么是绩效与绩效管理

3.1 什么是绩效

3.2 绩效的三个层次

3.3 绩效的特点

3.4 什么是绩效管理

3.5 人力资源管理中的绩效管理

3.6 绩效管理与绩效考核的区别

3.7 绩效管理循环系统

第二单元  如何进行一线员工绩效管理

1. 绩效计划

1.1 两只熊的故事启示

1.2 战略解码

1.3 建立3K绩效指标体系

1.4 KPI的SMART原则

1.5 PBC考核表的编制

2. 绩效实施与辅导

2.1 班组长的角色定位

2.1.1 班组长的三个特点

2.1.2 下级角色

    2.1.2.1 下级的三种角色

    2.1.2.2 管理你的上级

    2.1.2.3 角色错位

2.1.3 同级角色

    2.1.3.1 角色定位

    2.1.3.2 转变的难度

    2.1.3.2 处理同事之间的关系

    2.1.3.4 协调合作的步骤

    2.1.3.5 赢得其他班组长的尊重

    2.1.3.6 案例分析

2.1.4 上级角色

    2.1.4.1 在下属面前的五大角色

    2.1.4.2 优秀的管理者个人素质培养

    2.1.4.3 角色错位

    2.2.4.3 不做三拍干部

    2.1.4.5 班组长的三大内伤

其他环节：影像资料（案例）、故事体悟

2.2选择合适的领导风格辅导下属

 2.2.1 领导生命周期理论

 2.2.2 辅导的障碍

 2.2.3 辅导的四种方法

3. 绩效评估

3.1 案例分析

3.2 常用的绩效评估方法

3.3 针对不同人群的目标导向

3.4 评估模式种类

4. 绩效反馈面谈

4.1 反馈面谈的目的

4.2 面谈前的准备

4.3 面谈技巧

4.4 面谈注意事项

4.5  交互作用分析理论

4.6  面谈的策略

4.7  绩效改进

其他环节：案例分析、心得分享、实操练习

第三单元  绩效结果应用与激励

1. 绩效结果应用

1.1 绩效结果如何运用于薪酬

1.2 绩效结果如何运用于培训管理

1.3 绩效结果如何运用于员工职业生涯规划

1.4 绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护

1.5 绩效结果运用的注意事项

2. 如何有效激励

2.1 小组讨论：被充分激励的场景

2.2 激励的误区

2.3 激励的概念

2.4 马斯洛需求层次理论

2.5 赫兹伯格双因素理论

2.6 需求层次与激励因素

2.7 小组讨论：激励手段设计竞赛

2.8 管理者激励员工的方法

2.9 管理者怎样表扬下属

其他环节：案例分析

【培训时间】1-2天