中层管理人员经过系统化及科学化的培训之后，在管理者的任务职责与角色扮演、如何发挥领导力、KPI关键绩效指标目标管理、工作管理与工作改善、部属的培育和指导、高效沟通与团队建设等有关于如何建立高绩效团队及提高有效沟通等方面的能力均大有提升，有利于日后团队的领导与管理。

课程大纲

**系列 管理者的任务职责与角色扮演

   一、小组讨论-在企业的现场管理中谁是**关键角色？

   二、TQM全面质量管理体系介绍

   三、小组讨论-

      1.现场经常会出现什么样的问题呢﹖

      2.我们应该如何去面对及有效的解决现场问题﹖

      3.现场要怎样做好领导管理工作？

   四、现场做好领导管理工作的要件

   五、中层主管应具备的基本条件

   六、小组讨论-中阶主管的任务职责是什么?

   七、中阶主管的主要任务职责

八、何谓主管？

     1.主管在机构中的位置图

     2.主管的角色

九、昨日管理者Vs今日管理者

  十、管理者的二个新评价基准

  十一、小组讨论-管理者的主要管理工作情况有那些

  十二、管理者的主要管理工作情况

  十三、管理的四大方向(四大层面)

  十四、管理者的角色是「变色龙」吗

    1.个人领导特质分析

     1.1 反应指标测试

     1.2 反应指标测试

  十五、主管的职责

  十六、管理是什么

十六、管理是什么

    1.什么是管理

    2.中阶主管的责任

    3.您管理的对象

    4.您使用的方法

    5.您的目标

    6.有效的定义

  十七、管理与领导的差异

  十八、新管理者的态度

  十九、课后作业

  二十、结语(Q&A)

第二系列 如何发挥领导力

一、何谓领导魅力

二、领导人常犯36项错误的自我省思

三、受景仰的领导人特质调查报告

四、成功领导人的标竿在那里？

 1.有魅力的领导秘诀

 2.对领导的另一种思维

 3.XYZ的管理何所取舍

 4.马斯洛人类需求层次论

 5.主管与员工认知的不同

五、领导者的领导作风

 1.领导者的领导作风

 2.被领导者的成熟度发展

 3.弹性的领导作风

 4.四种基本领导作风型态

 5.领导作风 Vs 成熟发展

六、魅力领导人的群像

   小组讨论-

   魅力领导人应具备的重要特质

七、如何塑造领导魅力

 1.有效的沟通与协调

 2.倾听的技巧

 3.善用回馈的技巧

 4.心动不如马上行动

 5.强化优点减弱缺点

 6.三明治式的责备与批评

 7.高明的指责法

  7.1 高明指责法的具体事例

8.高明的赞扬法

高明的赞扬法具体事例

9.有效的授权

 1.授权和工作性质的关系

 2.领导者的授权自我管理

八、个人领导特质沟通游戏

 1.部属对主管的感觉

 2.主管的自我感觉

 3.主管与部属沟通后的共识

九、课后作业

十、结语(Q&A)

第三系列 KPI关键绩效指标目标管理

**章 目标管理

 一、愿景 VS.目标 VS.行动计划

 二、有关目标管理的讨论

 三、目标与目标管理

 四、目标管理到底是什么

   1.何谓目标管理

   2.目标管理即基于目标的管理

   3.企业执行成功的三大关键要素

   4.目标管理的SMART原则

   5.目标管理的五大要素

   6.目标管理要使用目标卡

     目标卡案例

五、目标管理与行动计划

  1.『目标管理』使战略具体化

  2.『目标管理』之展开

  3.目标展开以目的、手段进行

六、目标为全公司目标的纵向联系

  1.全公司目标、部门目标和个人目标

  2.上司目标和部属目标的关系

  3.目标在工作现场也有横向联系

 第二章 工作计划执行与KPI关键绩效指标目标管理

  一、部门的核心任务的定义

      小组讨论-请定义各自部门的核心任务

  二、部门的核心任务范例

    1.部门的核心任务范例

    2.目标计划执行与控制改善范例

  三、目标计划执行与控制改善思维架构

  四、组织与任务、职掌、权限

      权限委让书

  五、何谓部门衡量指标(绩效指标)  

  六、关键绩效指标KPI

  七、绩效指标与关键绩效指标

八、部门KPI目标管理项目决定表

  九、部门KPI目标管理表

  十、KPI目标管理推移图实绩管理表

  十一、KPI目标管理负差异分析及对策表

  十二、KPI目标管理体系流程图

  十三、品质经营体管理实施体系

  十四、品质经营体管理改善、改革的架构

  十五、平衡计分卡(BSC)

  十六、课后作业

  十七、结语(Q&A)

第四系列 工作管理与工作改善

一、 面对21世纪，我们的挑战是什么？！

二、全面品质管理的重点—满足顾客需求

二、   1.顾客是谁

三、   2.顾客的需求是什么

四、    (1)马斯洛MASLOW需求层次论

五、    (2)需求(Needs)≠欲求(Wants)

六、   3.顾客的两大需求

七、    (1)基本需求

八、    (2)感动需求

九、 三、工作绩效如何评估

十、     分析绩效目标的内涵

十一、 四、现场管理的五大任务-QCDSM

十二、 五、工作管理的三个层次－维实、改善与改革

十三、 六、提高生产效率的有效途径

十四、 七、KAIZEN—持续不断的改善

十五、   1.KAIZEN改善的涵义

十六、   2.KAIZEN／改善的真谛

十七、   3.卓越公司应具备的特质

十八、   4.为什么要有提案改善制度

十九、 八、转动PDCA，提升竞争实力

二十、   1.Plan-Do-See 与 PDCA

二十一、   2.PDCA管理循环的内涵

二十二、   3.再发生防止作业流程图

二十三、 八、转动PDCA，提升竞争实力

二十四、   4.管理的循环与工程管理程序

二十五、   5.工程管理的程序

二十六、   6.管理 = 维实 改善

二十七、 7.PDCA如何转动

二十八、   8.转动PDCA管理升级、技术升段

二十九、 九、依据事实管理根据数字说话

三十、   1.依据事实管理根据数字说话的内涵

三十一、   2.依据事实管理的游戏演练

三十二、   3.依据事实管理个案演练

三十三、 九、依据事实管理根据数字说话

三十四、   4.为什么钓不到鱼

三十五、   5.KKD与掌握事实管理

三十六、   6.何谓事实

三十七、    (1)真象-结果之事实

三十八、    (2)真因-原因之事实

三十九、    (3)品管之基本原则-追求真象与真因

四十、   7.问题结构有如冰山

四十一、   8.追究真因的深耕法-问五次「为什么？」

四十二、   9.如何掌握事实

四十三、   10.如何做好事实管理

四十四、 十、建立预防管理体制，向零不良挑战

四十五、   1.向零不良挑战

四十六、   2.工厂内常用预防管理活动

四十七、   3.愚巧法（Fool Proof）

四十八、   4.愚巧法的例子

四十九、   5.错误发生的原因与结果

五十、   6.愚巧法运用的想法

五十一、   7.愚巧法的活用基本原则及范例

五十二、   8.愚巧法案例演练

五十三、 十一、课后作业

五十四、 十二、结语(Q&A)

五十五、 第五系列 部属的培育和指导

五十六、 一、小组讨论:你认为企业老板喜欢什么样的员工?!

五十七、 二、企业老板喜欢的员工的特质

五十八、 三、人材≠人财

五十九、 四、有关『培育部属』责任归属的讨论

六十、 五、有效培育人才的五大途径

六十一、   1.BJT-职前训练

六十二、   2.OJT-在职训练

六十三、   3.OFF JT-集合研修

六十四、   4.SD-自我启发

六十五、    (1)自我发展计划

六十六、    (2)自我启发表范例及演练

六十七、   5.Job Rotation-工作轮调

六十八、    (1)OJT培育计划表

六十九、    (2)PRD绩效评估与发展范例及案例演练

七十、   6.Expierence-体验实习

七十一、    (1)各种能力开发的方法

七十二、 六、培育的基本要素

七十三、   1.何谓培育

七十四、   2.与培育相关的主要要素

七十五、 七、身为指导者的条件

七十六、   1.工作的实力

七十七、   2.计划能力

七十八、   3.引发动机的能力

七十九、   4.深入了解

八十、   5.毅力、热诚

八十一、   6.表达能力

八十二、   7.精神支柱

八十三、 八、学习有效教导部属的方法

八十四、   授人以“鱼”不如授人以“渔”

八十五、 十一、体系架构

八十六、    2.现场班组长的武功心法- TWI

八十七、    3.中阶管理者训练计划-MTP

八十八、 十二、系统性人才培育与竞争性人才培育

八十九、 十三、绩效评估

九十、    1.反应层次

九十一、    2.学习层次

九十二、    3.工作行为层次

九十三、    4.绩效层次

九十四、 十四、培育部属的阻碍要因及解决方法

九十五、 十五、优秀企业人才开发与培育范例研讨

九十六、 十六、课后作业

九十七、 十七、结语(Q&A)

九十八、 第六系列 高效沟通与团队建设

九十九、 **篇 高效沟通技巧

百、 前言-沟通管理名言

百一、 **章 什么是沟通

百二、    1.什么是沟通

百三、    2.沟通三要素

百四、    3.沟通的模式和沟通的演练

百五、    4.沟通的重要特征

百六、    5.高效沟通三原则

百七、    6.沟通失败的原因

百八、 1.有效的信息发送—说

百九、      2.关键的沟通技巧—积极聆听

百十、      3.有效反馈的技巧

百十一、      4.沟通的原则与要领

百十二、 1.沟通的五种态度

百十三、      2.合作态度的表象

百十四、      3.有效利用肢体语言的技巧

百十五、      4.沟通的其他技巧

百十六、 第二篇 团队建设

百十七、   一、个人与团队协作的游戏

百十八、   二、企业真正的核心竞争力是什么

百十九、   三、为什么人多力量却不一定大

百二十、   四、小组讨论-影响团队整体绩效的因素是什么？

百二十一、   五、影响团队整体绩效的三大要素

百二十二、     1.共同的目标和共识

百二十三、     2.绩效的评估方法

百二十四、     3.人际关系

百二十五、   六、团队是什么

百二十六、     1.团队=马队

百二十七、     2.有关团队合作的 Q&A

百二十八、     3.组成团队合作的骏马

百二十九、 七、小组讨论:为什么需要团队

百三十、   八、需要团队的关键因素

百三十一、     1.整合员工智能

百三十二、     2.提升整体绩效

百三十三、     3.强化优质基因        

百三十四、   九、团队的真谛

百三十五、   1.一群混乱的牛

百三十六、     2.排成人字型的牛群

百三十七、     3.野雁飞行图

百三十八、     4.小组讨论-野雁飞行图给了我们什么启示  

百三十九、   十、小组讨论-形成团队需要什么条件

百四十、 十一、形成团队的三大要件

百四十一、     1.具有自主性

百四十二、     2.具有思考性

百四十三、     3.具有协作性

百四十四、   十二、群体和团队的差异

百四十五、     1.小组讨论-群体和团队的实例区分

百四十六、     2.群体向团队过渡的路径

百四十七、     3.四种不同的团队发展阶段

百四十八、     4.四种不同团队的领导方式

百四十九、     5.权变式的领导作风

百五十、 十三、培育团队精神

百五十一、     1.什么是团队精神

百五十二、     2.团队精神的内容

百五十三、      (1)团队的凝聚力

百五十四、      (2)团队合作的共识

百五十五、      (3)团队高昂的士气

百五十六、     3.如何培养团队精神

百五十七、   十四、有关「团队协作」的演练

百五十八、   十五、雁行理论的启示

百五十九、   十六、小组讨论-高绩效团队的成功要素是什么

百六十、   十七、高绩效团队的六大成功要素

百六十一、   十八、课后作业

十九、结语(Q&A)