21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好营销、产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程依据讲师在多家企业工作及咨询的实际经历，从专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。

培训目标1：培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念； 培训目标2：提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养； 培训目标3：使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃；

课程纲要：

**单元：企业战略与人力资源

² 人力资源管理的基本框架

² 人事管理-人力资源管理-人力资本管理

案例分析：三种不同企业的人力资源管理模式对比

² 人力资源在企业战略中的地位

案例分析：企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响

² 直线经理在人力资源管理中的责任与分工

· 直线经理的人力资源管理观念与定位；

· 直线经理在人力资源管理中的责任；

· 使人力资源管理成为直线经理**有效的管理手段。

案例讨论：华为的用人之道。

单元小结：人力资源与文化管理

第二单元：直线经理的选才技巧

² 招聘如何为企业带来竞争优势

² 企业的用人的四大原则

案例分析：“自助餐”的错误决定

² 亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析

案例分析：某著名外资公司请错全球CEO的血的代价

² 人才的冰山模型

视频短片：联想集团的面试

² 三维度确定面试标准

² 面试准备的三要素

² 结构化面试

² 行为面试

² 情景面试

² 压力面试

² 漏斗式提问法

² 面试常用的八种提问方法

² 面试总结常犯的四种错误

情景模拟：5分钟面试模拟

案例讨论：日本丰田面试的六道程序

单元小结：招聘面试的重点与难点

第三单元：直线经理的员工培育与辅导

² 培训在人力资源战略中的作用；

² 直线经理应如何发挥培训的功能

² 运用教练技术对员工进行在职培训；

² OJT五步法– 说明– 介绍– 示范– 员工操作– 纠正² 培训实施中可能出现的6大困难

² 单元小结：培训的“一个中心、两个基本点”

第四单元：直线经理的绩效考核

² 绩效管理的作用与意义。

² 传统绩效考核与绩效管理的区别。

² 绩效管理的三大机制。

² 绩效考核的难点与分析。

² 什么是KPI？如何建立指标体系

² 如何确定下属的KPI？

² 关键绩效指标和行为指标。

² 如何为下属设定工作任务与目标？

² 直线经理在考核中的角色

² 员工绩效面谈中的四个基本要素角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？单元小结：绩效管理成功的“123法则”第五单元：直线经理的用人之道

案例：该提拔谁？

² 发现并使用员工的长处

案例：如何使用这样的员工？

² 员工的职业锚

² 用人与企业文化的关系

² 企业应有的人才观

² 如何看待“用人不疑、疑人不用”？

² 阿里巴巴的“271法则”

案例讨论：联想的用人经典

单元小结：企业用人“六大法则”

第六单元：直线经理的留人策略

案例分析：员工离职前有哪些征兆？

² 员工离职9大原因分析

² 如何建立和谐劳资关系？

² 留人中的四重战术

案例：诺基亚的薪酬策略

² 部门经理如何辞退员工？– 区分一般员工与关键员工– 辞退员工必须做好的4项准备– 辞退员工可能面临的法律风险² 帮助员工职业生涯规划– 不同员工的职业发展倾向– 设计员工职业发展通道– 员工职业生涯与企业人才梯队² 七种常用的留人方法

单元小结：员工流动的“232法则”

² 基于情景分析的执行力发展行动计划

² 结语：一流=忠诚 能力！

第七单元：直线经理的激励技巧

案例讨论：沃尔玛的激励技巧

² 绩效管理与薪酬制度的结合

² 如何有效的进行奖励

² 正激励与负激励的运用

² 非经济激励因素的运用

² 直线经理必须改变的五大观念